Aufbau des Unternehmenscontrollings bei starkem Wachstum

Ein mittelständischer Hersteller von Medizingeräten hatte sich in seinem Nischenmarkt weltweit eine technologisch führende Position erarbeitet. Das familiengeführte Unternehmen aus Süddeutschland beauftragte den Interim Manager mit dem Aufbau eines Unternehmenscontrollings, um das Unternehmen erfolgreich durch eine dynamische Wachstumsphase zu steuern.

Zu Beginn der Zusammenarbeit existierten im Unternehmen wenig Steuerungsinstrumente, die den wirtschaftlichen Erfolg zeitnah hätten messen können. Einerseits wuchs das Unternehmen durch den erfolgreichen weltweiten Vertrieb sehr dynamisch. Andererseits begann ein sehr aufwendiges Entwicklungsprojekt zum Aufbau der nächsten Produktgeneration. Gleichzeitig stieg die Mitarbeiterzahl, da das Wachstum einen weiteren Ausbau der Unternehmensorganisation erforderte.

Die Unternehmensführung hat sich deshalb entschlossen, zeitnah ein professionelleres Unternehmenscontrolling mithilfe eines Controlling-erfahrenen Interim Managers aufzubauen.

Effektives Controlling bei Führungskräften als Steuerungswerkzeug vermittelt

In einem ersten Schritt analysierte der Interim Manager die Ausgangssituation anhand von Interviews mit allen Führungskräften. Die Bestandsaufnahme ergab, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen den Aufbau der Controlling-Funktion mit Befürchtungen über einen Abbau von Kosten verbanden. Der Interim Manager konnte aufzeigen, dass es nicht um Kürzungen geht, sondern darum, dass ein effektives Controlling den Führungskräften praktikable Steuerungswerkzeuge zum besseren Einsatz der Mittel an die Hand gibt.

Nach Abstimmung mit der Geschäftsführung begann der Interim Manager mit dem Aufbau der Controlling-Werkzeuge. Die wichtigsten Schritte waren:

• Monatliche Erfolgsrechnung und -Analyse
• Einführen eines wöchentlichen Working-Capital-Berichts
• Aufbauen einer rollierenden 3-Jahres-Planung
• Benchmarking des Unternehmens anhand von ausgewählten Key Performance Indikatoren (KPI) mit führenden deutschen Mittelständlern

Erste Controlling-Tools verschaffen der Unternehmensleitung schnell mehr Transparenz

Aufgrund dieser Controlling-Tools erlangte die Unternehmensleitung schnell mehr Transparenz bezüglich der aktuellen wirtschaftlichen Situation. Sie konnte ihre Entscheidungen auf Grundlage der aktuellen Ergebnissituation treffen. Die wöchentlichen Working-Capital-Berichte machen deutlich, wo die Liquidität aktuell gebunden ist. Gleichzeitig simuliert die Mittelfristplanung unterschiedliche Szenarien der Unternehmensentwicklung und erlaubt es so, beispielsweise Entscheidungen über den weiteren Personalaufbau passend zu planen.

Durch den KPI-Vergleich mit anderen erfolgreichen Mittelständlern ist das Unternehmen nunmehr auch in der Lage, kontinuierlich zu überwachen, ob die eigenen KPI noch in der Bandbreite der anderen Top-Mittelständler verlaufen.

Aktives Projektcontrolling für ein großes agiles Entwicklungsprojekt

In einem weiteren Projekt entwickelte der Interim Manager das aktive Projektcontrolling für ein großes agiles Entwicklungsprojekt des Unternehmens. Das Projekt mit einem Budget in Höhe eines mittleren zweistelligen Millionenbetrags ist geprägt durch eine hohe Anzahl von externen Entwicklungspartnern, einer hohen technischen Komplexität des Produktes und einer nur schwer abzuschätzenden Laufzeit. Für das Unternehmen und die Führungskräfte war die Steuerung eines so komplexen Projektes Neuland.

Wesentliche Schritte für die aktivere Steuerung des Projektes bestanden darin, einen Controlling-Verantwortlichen zu installieren und neue Prozesse zur Steuerung der Dienstleistungspartner einzuführen. Dazu initialisierte der Interim Manager unter anderem:

• Aufbau einer kaufmännisch-technischen Doppelführung in allen größeren Teilprojekten mit abgestimmter Rollenverteilung bei der Steuerung der Entwicklungsdienstleister
• Kontinuierliches Coaching der technischen Projektleiter in kaufmännischen Themen und bei der Steuerung der externen Dienstleister
• Regelmäßiges Monitoring und Aktualisieren der Projekt-Forecasts und der zukünftigen Herstellkosten mit allen Teilprojektleitern   
• Ergänzen von kaufmännischen Steuerungswerkzeugen für die agilen Teilprojekte
• Frühzeitiges Moderieren von Konfliktsituationen mit den externen Dienstleistern  

Projektorganisation verbessert Zusammenarbeit mit den externen Dienstleistern

Einige Teilprojektleiter konnten durch das Coaching die kaufmännische und technische Führung der Dienstleistungspartner in Personalunion übernehmen. Ferner stellt die neue Projektorganisation sicher, dass die kaufmännischen Aspekte inzwischen bei allen Entscheidungen über technische Lösungsalternativen einbezogen werden. Insgesamt verläuft die Zusammenarbeit mit den großen Dienstleistern inzwischen enger verzahnt und deutlich harmonischer.