Transparente Gehaltsanpassung im industriellen Anlagenbau

Der heute Interim Manager wurde bei der Ferrostaal Oil & Gas mit der Aufgabe betraut, ein Konzept für Gehaltsanpassungen zu entwickeln und umzusetzen, das von allen Stakeholdern als transparent und gerecht akzeptiert werden konnte. Als Nebeneffekt sollte die Anpassung den Zusammenhalt der Belegschaft festigen und die Führungsverantwortung der Vorgesetzten stärken.

Die Geschäftsführung hatte ein Budget zur Verfügung gestellt und die maximale Gehaltsanpassung pro Mitarbeiter auf maximal 10 Prozent festgelegt. Eine Gleichverteilung nach dem Gießkannenprinzip war ausgeschlossen. Die Vorgaben veranlassten den Kreis der Entscheider, mit dem Budget haushälterisch umzugehen. Der „Kuchen“ sollte differenziert, aber nicht nur an wenige, verteilt werden.

Nachvollziehbare Leistungskriterien und Entscheidungsprozess entworfen

Zunächst waren Kriterien für die Leistungsbeurteilung und der Kreis, der über die Gehaltsanpassung zu entscheiden hatte, festzulegen. Der Interim Manager erarbeitete im Wesentlichen folgende Kriterien:

• Lohngerechtigkeit (gleiche Bezahlung für gleiche Verantwortung, Aufgabenumfang und Fachkenntnisse)
• Erweiterte / anspruchsvollere Aufgaben (Übernahme/Verdichtung von Arbeit und/oder größere Verantwortung)
• Schlüsselexpertise (schwierig zu ersetzende fachliche und/oder Führungskompetenz; Abwanderungsrisiko)
• Außerordentliche Leistungserbringung (starke Ergebnis- und Problemlösungsorientierung, hohe Lernbereitschaft, Eigeninitiative, Durchhaltevermögen)
• Erweiterte Qualifikation (Fortbildung, leaning-by-doing)
   

Diese (hier nur grob beschriebenen) Kriterien wurden in eine Bewertungsmatrix eingefügt. Jeder Abteilungsleiter erhielt die Matrix und hatte für seinen Verantwortungsbereich seine Mitarbeiter zu bewerten. Die gesammelten Ergebnisse wurden schließlich in einem zweitägigen Workshop von Abteilungsleitern, Geschäftsführung und HR diskutiert.

Diskussion über unterschiedliche Bewertungen führen zu neuen Sichtweisen

Dabei kam es immer wieder zu deutlichen Differenzen in der Beurteilung. Nicht selten schätzten Abteilungsleiter ihre eigenen Mitarbeiter sehr viel besser ein als andere Abteilungsleiter. Am Ende verständigte sich der Kreis aber jeweils auf einen Konsens. HR übernahm die Aufgabe, die entsprechenden Gehaltsanpassungen zu berechnen und das Budget zu verteilen. Die Leistungsbewertung der Abteilungsleiter verlief nach dem gleichen Prinzip, die Entscheider aber gehörten der obersten Hierarchieebenen an.

Workshop der Führungskräfte beleuchtet auch die Führungsanforderungen selbst

Das Projekt brachte eine Reihe für die Personalentwicklung und Führungskultur (Leadership) wertvolle Erkenntnisse, zeigte aber auch Wirkung auf die Mitarbeiterbindung (Retention). Die Abteilungsleiter waren (vielleicht erstmals) aufgefordert, ihre Einschätzung der Mitarbeiterleistung auf Basis einer transparenten und möglichst objektiven Bewertungsprozedur zu rechtfertigen. Das warf indirekt auch ein Licht auf ihre Führungskompetenz.

Üblicherweise werden Gehaltsanpassungen von Mitarbeitern zwischen HR und Vorgesetzten verhandelt. Bei diesem Projekt wurde das Thema auf eine breitere Basis gestellt, wodurch viel höhere Transparenz und Objektivität erzielt wurden. Der Workshop hatte durchaus den Charakter eines 360 Grad Feedbacks. Vorgesetzte mussten die Leistungsbewertung ihrer Mitarbeiter rechtfertigen. Hieraus resultierten Korrekturen nach oben und unten. Es wurden Mitarbeiter „entdeckt“, deren Leistung bislang unterbewertet wurde. Die Leistung gut bezahlter Mitarbeiter wurde mitunter kritisch gesehen – und dementsprechend mit geringeren Aufschlägen bedacht.

Mitarbeiter werten Projekt als Basis für bessere Leistungs- und Verantwortungsvergütung

Den Mitarbeitern wurde das Prozedere der Gehaltsanpassung bei einer Betriebsversammlung vorgestellt. Im jährlichen Mitarbeitergespräch haben die Vorgesetzten das Ergebnis der Leistungsbewertung individuell erläutert. Für diejenigen, deren Gehalt nur gering erhöht wurde, war ein transparenter Anlass geschaffen, ihren Leistungsbeitrag zu adressieren. Auch wenn einige Mitarbeiter das Gefühl hatten, zu kurz gekommen zu sein, so gestanden alle ein, dass der Prozess eine wesentlich bessere Basis für die Leistungs- und Verantwortungsvergütung darstellt als verdeckte bilaterale Vereinbarungen oder gar der „Nasenfaktor“.