Digitalisierungskonzept für periodische Mitarbeitergespräche

In einem großen Unternehmen waren Mitarbeitergespräche als Schlüsselinstrument der Personal- und Führungskräfteentwicklung (PE) eingeführt worden. Schon bald aber wurden die Gespräche nicht selten halbherzig und wenig professionell geführt. Zudem verarbeitete Human Resources die Daten aus den Mitarbeitergesprächen häufig nur, um die persönliche Zielerreichung zu erfassen und daraus die Höhe des variablen Gehaltes zu ermitteln.
 

Der heutige Interim Manager entwickelte daher in seiner Funktion als Personalleiter ein Konzept, wie sich aus dem Mitarbeitergespräch (MAG) präzisere Erkenntnisse über die Kompetenz und das Potenzial der Mitarbeiter und Führungskräfte gewinnen lassen und diese einer strategischen Personalentwicklungs-Bedarfsanalyse zugeführt werden können. Gleichzeitig verfolgte er den Ansatz, den gesamten Prozess vom Aufsetzen des Mitarbeitergesprächs bis zur Auswertung zu digitalisieren.

Ausgangspunkt: nur partielle und händische Auswertung der Mitarbeitergespräche

In den jährlichen Mitarbeitergesprächen wurde – wie üblich – die Zielerreichung der Mitarbeiter in einem persönlichen Treffen mit dem Vorgesetzten überprüft. Zudem ging es darum, Fähigkeiten und weiteren Entwicklungsschritte des Mitarbeiters gemeinsam einzuschätzen. Das Gespräch wurde bis dato anhand eines ausführlichen Fragebogens und einer Bewertungsmatrix geführt. Diese Papiere wurden an HR weitergeleitet.

Schon bei der Überprüfung dieses Ablaufes stellte sich heraus, dass das bisherige Konzept und die Prozesse der Mitarbeitergespräche verbesserungswürdig waren. Beispielsweise wurde das Datenpotenzial nicht ausgeschöpft. So aggregierte HR die Daten nicht über die Abteilungen hinweg und korrelierte sie auch nicht mit anderen Erkenntnisquellen von HR.

Digitalisierungskonzept verfeinert Abfragen des klassischen Mitarbeitergesprächs

Bei der Entwicklung des Digitalisierungskonzeptes stützte sich der Interim Manager weitgehend auf die für Experten und Führungskräfte in unterschiedlicher Ausprägung im Gesprächsbogen definierten Kompetenzen. Das Konzept sah vor, dass im Vorfeld des Gespräches die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und die Vorabeinschätzung des Vorgesetzten unabhängig voneinander digital registriert wurden. Beide Perspektiven konnten dann mit dem Endergebnis des Mitarbeitergesprächs verglichen werden. Die abzufragenden Kompetenzen waren unter anderem:
 

• Fachliche Kompetenz (Fachwissen, Erfahrung, methodisches Vorgehen, interdisziplinäre Arbeitsweise, Wissensmanagement)
• Persönliche Kompetenz (Integrität, Eigeninitiative, Selbstsicherheit, Belastbarkeit, analytisches Denken)
• Soziale Kompetenz (Einfühlungsvermögen, Offenheit, Toleranz, Konfliktlösungsfähigkeit, Teamfähigkeit, interkulturelle Erfahrungen)
• Veränderungskompetenz (Selbstreflexion, Lernbereitschaft, Flexibilität, Innovationsorientierung, Optimierungsfähigkeit)
• Führungskompetenz (Entscheidungs-, Durchsetzungsfähigkeit, Ergebnisorientierung, Einbindung der Mitarbeiter und Einschwören auf Ziel, Talente einschätzen und fördern)
• Unternehmerische Kompetenz (Kundenorientierung, Qualitäts- und Kostenbewusstsein, kritische Loyalität, ganzheitliches, strategisches Denken)
   

Der Entwurf für den digitalen „Gesprächsbogen“ sah für jede Kompetenz eine Ausprägung in 5 Stufen von „nicht erfüllt“ bis „weit überschritten“ sowie jeweils ein Kommentarfeld vor. Der erste Teil des Gesprächsbogens enthielt die vereinbarten persönlichen Jahresziele. Im Gespräch wurde der Erfüllungsgrad ermittelt, wobei der Mitarbeiter durch Vorlage von Ergebnissen seine Argumentation stützen konnte.

Digitalisiertes Mitarbeitergespräch soll Aggregation der Ergebnisse vereinfachen

Das Konzept für die Digitalisierung sah vor, dass sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte im Vorfeld ihre jeweilige Einschätzung der Kompetenzausprägung (des Mitarbeiters) digital einzutragen hatten. Anstelle von „Kreuzchen-Machen“ waren Punkte zu vergeben. Am Ende des Gesprächs wurde dann die gemeinsame Einschätzung festgehalten. Durch den Vorher-Nachher-Vergleich wurden Selbst- und Fremdeinschätzung sichtbar und gaben indirekt einen Einblick darauf, wie gut der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern auch außerhalb des Mitarbeitergespräches kommuniziert und die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter im Blick hat.

Die Digitalisierung und die Punktwerte gestatteten es nunmehr, die Ergebnisse der Gespräche zu aggregieren, beispielsweise nach Business Unit, Abteilung oder Bereich. So konnten Einblicke in die Führungs- und Motivationskultur gewonnen und daraus Handlungsbedarf abgeleitet werden.

Ehe es aber so weit was, musste die HR-Software eine Matrix bereitstellen, in der auf der x-Achse die abgefragten Kompetenzen und auf der y-Achse die Einschätzungen festgehalten wurden. Auf der nächsten Aggregationsstufe sollte die Gesamtbeurteilung abgebildet werden, wobei die Anzahl der Punkte mit einem Performance-Schema gespiegelt wurde, das für bestimmte Aufgaben und Positionen eine Mindestanzahl von Punkten vorsah. Am Ende – so das Konzept - zeigt die Matrix anschaulich eine Verteilung von Top- bis Low-Performern.

So aufbereitet ermöglichten die Daten eine wesentlich fundierte Diskussion über die Anforderungen an Personal- und Führungskräfteentwicklung als in der „vordigitalen Periode“. Dies umso mehr, als der Interim Manager auch für Lebensläufe und Stellenbeschreibungen eine Digitalisierung umgesetzt hatte, um den Schulungs- und Rekrutierungsbedarf zu ermitteln.

Suche nach der passenden HR-Software bleibt ohne optimales Ergebnis

Auf Basis eines Lastenheftes machte sich der IM kundig, welche Anbieter von digitalen HR-Lösungen (inklusiv Cloud) für das Vorhaben auch unter Berücksichtigung der Kosten bzw. Abrechnungsmodelle infrage kommen. Er führte Interviews mit Dienstleistern und besuchte die „Koelnmesse Zukunft Personal Europa“. In die nähere Auswahl kamen Anbieter wie Personio, persis, rexx systems, Talentsoft, perbit, aber auch Dienstleister für Großunternehmen wie Saba, Cornerstone, Lumesse. Letztere sind mächtige Instrumente, mit denen Module für eLearning, Nachfolgeplanung, Onboarding, 360 Grad-Befragungen etc. kombiniert werden können. Einige dieser Dienstleister ergriffen aber auch die Gelegenheit, ihr Portfolio vor dem Hintergrund der Anfrage des IM auf Optimierungsmöglichkeiten zu hinterfragen.

Digitalisierungskonzept wird vom Unternehmen in die Zukunft verschoben

Das Projekt nahm in 2018 gut drei Monate in Anspruch. Der Interim Manager fand im Rahmen des Projektes aber kein digitales und integriertes Instrument, das die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche in der gewünschten Weise analysierte und diese Daten mit anderen Quellen der Personalentwicklung kombinierte. Er konnte sich aber bei Entwicklern mit seinen Ideen einbringen. Das Unternehmen selber hatte sich aber zunächst um eine Reorganisation zu kümmern und verlagerte das Thema Personalentwicklung auf die Ebene des Mutterkonzerns bzw. Shareholders.

Als Fazit bleibt: Die Digitalisierung schon eines einzigen, wenn auch wichtigen Elementes des Personalentwicklungsprozesses erweitert die Erkenntnisse über die Leistungsfähigkeit und den Verbesserungsbedarf des Human Capital. Auch die Resonanz einer Testgruppe auf das Konzept zeigte, dass auf die Frage des Mitarbeiters „What’s in for me?“, sich herausstellte, dass sich der Mitarbeiter durch die Digitalisierung des Mitarbeitergesprächs, des CVs und der Fortbildungsmaßnahmen erheblich besser präsentieren und im Hinblick auf Karrieremöglichkeiten artikulieren kann.