Aufbau von Compliance-Strukturen bei Siemens und Ferrostaal

Der heutige Interim Manager begleitete über mehrere Jahre als Compliance-Beauftragter und Personalleiter die Aufarbeitung der Compliance-Vorfälle bei der Siemens AG und Ferrostaal AG. Seine Aufgabe erstreckte sich vom Bekanntwerden der Vorfälle bis zum Abschluss der gerichtlichen Untersuchungen und Vergleiche. Insgesamt war der Interim Manager für die Erstellung von internen Vorschriften (Policies), die unternehmensweite Schulung und für große Teile der internen und externen Compliance-Kommunikation verantwortlich.

Veränderung hin zu ethischem und legalen Verhalten in der Unternehmenskultur verankern

In einem der elementaren Teilprojekte ging es darum, das Bewusstsein für Compliance in den beiden Unternehmen zu verankern. Im Mittelpunkt stand ein Einstellungswandel. Ziel des Projektes war es, das Bewusstsein für die Risiken von Korruption, Bestechung, Wettbewerbsabsprachen und unethischem oder ungesetzlichem Verhalten ebenso kurzfristig wie nachhaltig zu schärfen. Der nahe liegende und unverzichtbare Fokus lag zunächst auf Aufklärungsarbeit und dem Verweis auf Sanktionen. Schließlich aber entwickelten der Interim Manager und sein Team die Idee,  compliancegerechtes Verhalten durch Incentivierung zu fördern.

Mit Incentivierung von compliance-gerechtem Verhalten Neuland betreten

Mit der Incentivierung ethischen und gesetzlichen Verhaltens betraten die Unternehmen Neuland. Der Interim Manager entwickelte Konzepte, um Compliance durch Motivation - und nicht nur Sanktionen – zu befördern. Im Kern setzte das Modell auf eine finanzielle Incentivierung über die variable Vergütung.

Als verstärkende Komponente wurde eine „Gruppenhaftung“ entwickelt, durch die Mitglieder ebenso profitieren wie sanktioniert werden können. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter einer Einheit durch umsichtiges Verhalten Gefahren und Schäden für das Unternehmen und die Belegschaft abwendet, profitiert die ganze Einheit. Im negativen Fall reduziert sich die Gewinnausschüttung für die ganze Einheit.

Die Diskussion über diesen Ansatz und den Kreis der betroffenen Mitarbeiter mit Management und Betriebsrat war ernsthaft – und streckenweise emotional. Dabei ging es insbesondere um die Frage, warum selbstverständliches gesetzeskonformes und moralisches Verhalten zusätzlich belohnt werden soll. Diese Frage behält über das Projekt hinaus ihre Berechtigung. Jedoch befanden sich die Unternehmen in einer Ausnahmesituation – und brauchten dringend einen Kulturwandel.

Key Performance Indikatoren (KPI) für Compliance definiert

Für das Projekt bedurfte es der Definition von Key Performance Indikatoren (KPI) für Compliance. In beiden Unternehmen waren das:
 

• Termingerechte Einführung der Kontrollmaßnahmen (Internes Kontrollsystem, IKS) in den Geschäftseinheiten gemäß eines (Compliance-) Sanierungsplanes (Remedition),
• Termingerechte und zielgruppenspezifische Compliance Schulungen,
• Kaskadierung des compliance-gerechten Führungsverhaltens (Tone from the Top durch die Vorgesetzten, z.B. in Infoveranstaltungen und Abteilungsroutinen)
• Verifizierte anonyme Hinweise, die im Whistleblower System eingegangen sind

Bei der Siemens AG kam als weiteres wichtiges Kriterium die Antworten zu Compliance-bezogenen Fragen in der jährlichen unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung hinzu.

Compliance wird als Unternehmensziel in die Zielvereinbarungen aufgenommen

Neben den wirtschaftlichen Unternehmenszielen wurde Compliance als Unternehmensziel (10 Prozent Gewichtung) in die jährlichen Zielvereinbarungen der außertariflichen Mitarbeiter und oberen Führungskräfte aufgenommen.

Die Auswertung der Compliance-KPI erfolgte durch die Compliance Abteilung. HR berechnete die Auswirkung auf die variable Vergütung. Die Zielerreichung Compliance nach Divisionen, Business Units (BU) und Länder wurde unternehmensweit kommuniziert. Das führte zu mitunter heftigen, aber heilsamen Diskussionen mit den Leitern und Mitarbeitern derjenigen BU, die schlecht abgeschnitten hatten. In wenigen Fällen erbrachte die gute Compliance-Performance ein Minimum an variabler Vergütung, welche die Nichterfüllung von wirtschaftlichen KPI kompensierte.

Compliance-Incentivierung bewährt sich als Mittel in einer Ausnahmesituation

Als Fazit bleibt: Finanzielle Anreize für Compliant-Verhalten sind besonders in Ausnahmesituationen hilfreich, in denen es um einen kulturellen Turnaround geht. Sie sind aber kein Allheilmittel. Die Incentivierung muss eingebettet werden in ein Compliance Management System (CMS), über das bereits viele Unternehmen heute verfügen.

Präventive Maßnahmen bedürfen nicht erst eigener schmerzlicher Erfahrungen, sondern es genügt ein Blick auf Ereignisse bei Wettbewerbern. Das CMS soll ein kulturelles Umfeld stützen und eine transparente Organisation sicherstellen, durch welche individuelles Fehlverhalten und Organisationsversagen verhindert werden kann.