Kosten für Shared Service Center um 30 Prozent gesenkt

Das Projekt in Stichworten

• Millionen Transaktionsdaten mit Process-Mining-Software untersucht
• Diverse Optimierungspotenziale zur Senkung der Kosten identifiziert
• Schwachstellen in der internen Kontrolle aufgedeckt und behoben
• Empfehlungen für den Aufbau des neuen Shared Service Centers vorgelegt
• Prozess-Optimierungen für SSC senken Kosten um knapp 30 Prozent

Eine überregional tätige Krankenhausgruppe aus den VAE mit Milliardenumsatz plante 2022, sieben dezentral geführte Personal- und Buchhaltungsabteilungen in ein zentrales Shared Service Center (SCC) zu überführen. Der Manager ad Interim wurde, seinerzeit als angestellter Group Internal Audit Director, damit beauftragt, Best-Practice-Ansätze für das Shared Service Center aufzuzeigen. Zudem wurde er als Revisionsexperte damit betraut, interne Kontrollen für das SCC zu empfehlen.

Millionen Transaktionsdaten mit Process-Mining-Software untersucht

Die staatliche Krankenhausgruppe strebte an, mindestens 20 Prozent der Kosten einzusparen. Besonders in den Blick genommen hatte man die Optimierung von Prozessen, ein verbessertes Kreditoren- und Debitorenmanagement sowie effiziente Genehmigungsprozesse im neuen Shared Service Center.

Um den besten Ansatz zu finden, begann der Interim Manager mit einer Benchmark-Analyse der Prozesse in den bislang sieben dezentralen Abteilungen. Unter anderem mithilfe einer Process-Mining-Software untersuchte er mehrere Millionen Transaktionsdaten.

Diverse Optimierungspotenziale zur Senkung der Kosten identifiziert

Dabei identifizierte der Interim Manager diverse Optimierungspotenziale:

• Die Performance der dezentralen Abteilungen erwies sich als sehr unterschiedlich: Die durchschnittliche Anzahl der Buchungen pro Mitarbeiter/Jahr lag zwischen 4.000 und 10.000. Die weitere Untersuchung ergab, dass diese Leistungsunterschiede sowohl prozessual als auch individuelle Ursachen hatten.
• Stark unterschiedliche Prozessdurchlaufzeiten waren wesentliche Kostentreiber. Aufgrund unterschiedlicher Prozesse (z. B. Anzahl Genehmigungen, automatisierte versus manuelle Prozessschritte) für Kreditorenrechnungen konnte die Gruppe nur rund zehn Prozent der möglichen Lieferantenskonti in Anspruch nehmen.
• Weitere unnötige Mehrbelastungen erzeugte das Mahnwesen: Überfällige Forderungen wurden nicht konsequent verfolgt. Die Abteilungen wiesen Sales-Outstanding-Werte zwischen 47 und 68 Tagen auf.

Schwachstellen in der internen Kontrolle aufgedeckt und behoben

Darüber hinaus zeigte der Interim Manager Schwachstellen in der internen Kontrolle auf. Dazu zählten beispielsweise ein fehlendes Vier-Augen-Prinzip in bestimmten Bereichen, fehlerhafte Kreditoren- und Debitorenstammdaten sowie Doppelzahlungen von Kreditorenrechnungen und Schwächen bezüglich interner Kontrollen der Payroll-Prozesse.

Empfehlungen für den Aufbau des neuen Shared Service Center vorgelegt

Basierend auf den Ergebnissen seiner Analyse entwickelte der Interim Manager Empfehlungen für das neue zentrale Shared Service Center.

Er entwarf einen beschleunigten Prozess zur Freigabe von Lieferantenrechnungen, die bei priorisierten Vorgängen ein nachgelagertes Vier-Augen-Prinzip vorsehen. Die durchschnittlich benötigte Zeit für die Genehmigung konnte durch die Empfehlungen des Managers ad Interim von 13 auf acht Tage reduziert werden. Zusätzlich entwickelte er interne Kontrollen, die auf ein stringentes Mahnwesen und das Einhalten von Kreditlimits abzielen.

Bei der Besetzung der Teamleitungs-Positionen empfahl der Interim Manager Kandidatinnen und Kandidaten, die in der Benchmark-Analyse besonders erfolgreich abgeschnitten hatten.

Angestrebtes Einsparungsziel noch deutlich übertroffen

Die Optimierungsvorschläge des Interim Managers setzte das Unternehmen vollständig um. Die Kosten sanken um knapp 30 Prozent (rund 900.000 USD). Damit lag die Einsparungsquote um die Hälfte höher als vom Auftraggeber ursprünglich angestrebt. Das neue Kreditorenmanagement verbesserte den Cashflow: Die verkürzten Bearbeitungszeiten steigerten die Skontonutzung um knapp 750 Prozent. Zudem sank die durchschnittliche Dauer der Aussenstände von 58 auf 51 Tage. Darüber hinaus gelang es, doppelt bezahlte Lieferantenrechnungen erfolgreich zurückzufordern.