PROJEKTBERICHT

Modellprojekt für komplexe Produktion neuer Produkte

Auszeichnungssysteme & Etiketten | Life Sciences & Pharma

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Das Projekt in Stichworten:

  • Produktion bei laufendem Betrieb auf neue Produkte umstellen
  • US-Mutter hatte Möglichkeiten der Werke in Europa falsch eingeschätzt
  • Budgets und Pläne für Umstellungen bei laufendem Betrieb entwickelt
  • Projekt nach 18 Monaten beendet | Zukauf eines Wettbewerbers
  • Standorte profitieren von Verbesserungen aus Projektphase

Im Frühjahr 2016 wurde der Interim-Manager von einem US-Unternehmen der Verpackungsindustrie damit beauftragt, sieben Produktionsstandorte in Europa für eine Neuausrichtung fit zu machen. Das Unternehmen belieferte bislang vor allem die Getränke- und Lebensmittelindustrie. Nun wollte das US-Unternehmen mit einem Pilotprojekt in Europa neue Kunden für Auszeichnungssysteme und Etiketten in den Bereichen Life Sciences und Pharma gewinnen.

Produktion bei laufendem Betrieb auf neue komplexe Produkte umstellen

Die Transformation sollte bei laufendem Betrieb und mit vorhandenen Ressourcen erfolgen, bisherige Umsätze waren zu halten - und die Rentabilität sollte möglichst zunehmen. Das stellte eine besondere Herausforderung dar. Denn: Verpackungsgüter für die Getränke und Lebensmittelindustrie werden in sehr großen Chargen hergestellt – mit einer sehr kleinen Bruttomarge. Störungen in der Produktion schlagen fast immer sofort auf die Rendite durch. Daher unternehmen Führungskräfte alles, um Störungen und Verzögerungen im Betrieb zu vermeiden. Die Produktion der eher einfachen Verpackungsgüter für die Getränke- und Lebensmittelindustrie war entsprechend optimiert.

Auszeichnungssysteme und Etiketten für die Life Sciences- und Pharma-Branche hingegen werden einerseits in sehr kleinen Stückzahlen angefragt und müssen darüber hinaus viele Spezifikationen sehr detailgenau erfüllen. Das erfordert einen entsprechend hohen Aufwand an Anpassungen, Versuchen und Testläufen, der wiederum die laufende Produktion der Food-Produkte störte – und damit auch die ohnehin geringe Marge gefährdete.

US-Mutter hatte Möglichkeiten der Werke in Europa falsch eingeschätzt

Zu Beginn des Projektes galt es für den Interim Manager daher vor allem, die Führungskräfte der Werke davon zu überzeugen, das Modellprojekt neben dem Routinegeschäft laufen zu lassen. Nachdem die ersten Schritte unternommen waren, stellte sich recht bald heraus, dass die US-Mutter den Formstand der Betriebe in Deutschland, England, Frankreich, Irland, Italien und der Schweiz falsch eingeschätzt hatte. Interim Manager und die Führungskräfte teilten die Einschätzung, dass die erfolgreiche Umsetzung des Modellprojekts erhebliche Investitionen erfordere, beispielsweise für neue Prozesse in den Bereichen Organisation, Sauberkeit, Lager und Logistik sowie Aus- und Weiterbildung. Alleine die notwendige Einführung von Six Sigma zur Verbesserung der Qualität von Prozessen und Produkten veranschlagten die Führungskräfte auf zwei bis drei Jahre.

Budgets und Pläne für Umstellungen bei laufendem Betrieb entwickelt

Parallel zum Anlauf des Modellprojektes war der Interim Manager über Monate in einem intensiven Austausch mit der Muttergesellschaft. Für Vorstand und Aufsichtsrat erarbeitete er mit den Niederlassungsleitern eine Reihe von Budgets und Plänen, um die Umstellung bei laufendem Betrieb bestmöglich voranzutreiben. Dabei stellte er auch die Risiken der Umstellung transparent dar.

Projekt nach 18 Monaten beendet | Erfolgreicher Zukauf eines Wettbewerbers

Nachdem der Mutterkonzern trotz aller Schwierigkeiten an dem Modellprojekt festgehalten hatte, ergab sich nach 18 Monaten eine Wende. Der Aufsichtsrat entschied, das Projekt aufzugeben. Der wichtigste Grund: Es hatte sich die Gelegenheit geboten, einen Wettbewerber mit Kernkompetenzen und Marktzugang im Bereich der Auszeichnungssysteme und Etiketten bei der Getränke- und Food-Industrie aufzukaufen. Damit konnte der Umsatz auf einen Schlag um mehr als 50 Prozent gesteigert werden.

Europäische Standorte profitieren von Verbesserungen aus der Projektphase

In der Führungsriege der sieben Produktionsstandorte wurde der Strategiewechsel einerseits begrüßt, weil man sich nunmehr wieder auf das Kerngeschäft konzentrieren konnte. Anderseits wurde die 180-Grad-Wende bedauert. Denn die Betriebe hatten davon profitiert, dass diverse Produktionsabläufe während des Interim Mandats optimiert werden konnten und die Produktivität zugenommen hatte. Zudem hatte das Modellprojekt gezeigt, dass die Standorte durchaus in der Lage sind, proaktiv auf Herausforderungen zu reagieren.

Der Auftraggeber war mit dem Ergebnis des Interim Mandates sehr zufrieden. Die US-Mutter bot dem Interim Manager an, die Optimierung der europäischen Werke weiter zu begleiten.

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Marlise Stauffer Geschäftsführerin Swiss Interim GmbH

Marlise Stauffer

Geschäftsführerin

Claudia M. Christen, Senior Consultant. Swiss Interim GmbH

Claudia M. Christen

Senior Consultant