PROJEKTBERICHT

Umfassendes Finanzkonzept zur Sanierung einer Schreinerei (KMU)

Controlling | Finanzplanung | Liquiditätsplanung

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Der Interim Manager wurde von einer großen Schreinerei engagiert, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten war. Das Unternehmen stellt Inneneinrichtungen her. Schwerpunktprodukte sind Möbel, Türen, Fenster sowie Fußböden und Trockenbau. Herausragende Kunden sind Hausverwaltungen, Industriefirmen (Jahresverträge) und private Kunden. Das Unternehmen hat 12 Mitarbeiter und macht einen Jahresumsatz von ca. 1,5 Millionen Euro.

Kündigung des Dispokredits in Gespräch mit der Hausbank vorerst abgewendet

Das Unternehmen hatte in den vergangenen Jahren erheblich investiert und dazu hohe Darlehen von Banken inklusiver staatlicher Fördermittel aufgenommen. Die langfristige Verschuldung wurde durch einen hohen und voll genutzten Dispokredit dramatisiert. Das unkontrollierte Hineinschlittern in eine kritische Situation war unter anderem einem schlechten Überblick, lückenhafter Kontrolle sowie widersprüchlicher Kommunikation seitens der Hausbank und des Steuerberaters geschuldet.

Ende August 2019 konnte das Unternehmen seine Verpflichtungen noch begleichen. Es hatte aber Ertragsprobleme und war überschuldet. Die Hausbank drohte, den überlebenswichtigen Dispokredit zu kündigen oder wesentlich zu beschneiden. Der Interim Manager konnte in einem Gespräch wesentlich dazu beitragen, dass der Dispokredit einstweilen bestehen blieb.

Die Gesprächspartner vereinbarten, bis Januar 2020 die Ergebnisse der laufenden Beratung abzuwarten. Bis dahin sollte der Interim Manager ein Konzept für die Zukunft des Unternehmens vorlegen, das eine integrierte Finanzplanung, eine kontinuierliche Liquiditätskontrolle sowie die Optimierung der Finanzierungsstruktur beinhaltete.

Analyse ergibt mangelndes Controlling von Umsatz und Kosten

Der Interim Manager machte sich anhand der Jahresabschlüsse 2016 bis 2018 und der aktuellen betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA Juli 2019) ein umfassendes Bild von der aktuellen Finanzlage. Erläuterungen seitens der Geschäftsführung rundeten das Bild ab.

Das Unternehmen hatte nach einem recht erfolgreichen Jahr 2017 ein sehr schwieriges Jahr 2018 verkraften müssen. Dies war unter anderem einem mangelnden Controlling von Umsatz und Kosten zuzuschreiben. In den Jahren 2018 (und auch 2019) wurde viel für Bauträger gearbeitet. Dabei waren Zahlungsausfälle, verspätete Zahlungen und auch ein schlechter Ertrag aufgetreten. Außerdem waren die finanziellen Schwierigkeiten darauf zurückzuführen, dass der Steuerberater den Jahresabschluss 2018 erst im Juli 2019 zur Verfügung gestellt hatte und das Unternehmen somit erst spät von seiner Überschuldung erfuhr.

Schuldenbelastung und Finanzierungskosten sind nur eine Ursache der Krise

Das Unternehmen hatte erhebliche Investitionen in Gebäude, Maschinen sowie Betriebs- und Geschäftsausstattung nur durch Aufnahme von Darlehen in einer Gesamthöhe von weit über 1 Million Euro realisieren können. Dazu kamen die Kosten für die intensive Nutzung des Dispokredits. Damit ergab sich für 2019 eine Zinsbelastung, die aber allein die Ertragskraft noch nicht verhängnisvoll beeinträchtigt hatte. Die hohen Tilgungen belasteten allerdings die Liquidität in hohem Maße. Wie die Analyse des Interim Managers ergab, waren die erhebliche Schuldenbelastung und die Finanzierungskosten aber nur eine Ursache der Schieflage.

Nicht kontrollierte Entwicklung von Leistungen und Kosten als Kern identifiziert

Die entscheidende Ursache für die Probleme lag in der nicht kontrollierten Entwicklung der Leistungen und Kosten und unterbliebenen Anpassungen. Die Gesamtleistung war 2018 im Vergleich zum Vorjahr um 4 Prozent gefallen. Gleichzeitig waren die Aufwände für Material (12 Prozent) und Personal (15 Prozent) stark gestiegen.

Liquiditätsschwierigkeiten ohne professionelle Finanzplanung nicht vorhersehbar

Da eine mittelfristige Finanzplanung über die nächsten 12 Monate sowie die folgenden 2 bis 4 Jahre nicht existierte, war aber eine vorwärtsschauende Planung und Kontrolle von Umsatz und Kosten und damit des Ertrages nicht möglich. Das Unternehmen befand sich praktisch im Blindflug. Zudem fehlte eine professionelle Liquiditätsvorschau über 4 Wochen und 2 Monate. Daher waren Liquiditätslücken kaum vorhersehbar – und das Unternehmen dem Dispokredit bzw. der Hausbank ausgeliefert. Die Abschätzung, ob das Geld demnächst noch reichen würde, erfolgte – wenn überhaupt - grob nach Kontostand sowie vermuteten Einzahlungen und Auszahlungen, basierend auf Erfahrungswerten.

Das ganze Ausmaß der Situation wurde erst im Juli 2019 sichtbar, als der Steuerberater den Jahresabschluss für 2018 zur Verfügung stellte. Nach Gesprächen mit der Bank war klar, dass etwas geschehen musste, zumal es bislang (weiterer Schwachpunkt) keine Strategie für die weitere Zukunft des Unternehmens gab, damit auch keine Perspektive, wie es weitergehen soll.

Handlungsempfehlungen für die nachhaltige Sanierung erarbeitet

Im Ganzen ergab die Analyse das Bild eines Unternehmens in ernsthaften Schwierigkeiten. Vor diesem Hintergrund entwickelte der Interim Manager das Sanierungskonzept, das sich vor allem auf Handlungsempfehlungen für folgende Bestandteile konzentrierte:

  • Liquiditätsplanung und -kontrolle
  • Konzept für die Zukunft des Geschäfts
  • Mittelfristige Finanzplanung basierend auf dem Konzept
  • Optimierung der Finanzierungsstruktur
  • Zusammenarbeit mit externen Partnern

(1) Regelmäßige Liquiditätsplanung und -kontrolle  

Das Unternehmen war gemäß der aktuellen Liquiditätsvorschau im Rahmen des Dispokredites noch pünktlich und vollumfänglich zahlungsfähig. Dies ist langfristig weiter zu kontrollieren. Gegebenenfalls sind Maßnahmen zu ergreifen, um die Liquidität sicherzustellen. Die Vorschau muss entsprechend den aktuellen Entwicklungen regelmäßig jede Woche für die nächsten vier Wochen und die folgenden zwei Monate geprüft und angepasst werden. Darüber hinaus sind laufend Kosteneinsparungspotenziale zu identifizieren und zu realisieren.

(2) Konzept für die Zukunft des Geschäfts erstellen

Die Sanierung wird erst dann robust, wenn der Umsatz pro Jahr um etwa 50 Prozent steigt. Dafür sind die Kapazitäten (Personal) bereitzustellen. Gleichzeitig sollte, basierend auf dem höheren Einkaufsvolumen, mit den Materiallieferanten über günstigere Preise und Lieferbedingungen verhandelt werden. Darüber regte der Interim Manager mit seinem Konzept für die Zukunft des Unternehmens an:

  • Wachstumsschwerpunkte (Produkte, Kunden) auswählen
  • Abschätzung des jährlichen Umsatzes bzw. der Wachstumsraten in den jeweiligen Produktbereichen
  • Ermittlung der notwendigen Kapazität und Bereitstellung
  • Einsetzung eines Stellvertreters für den Geschäftsführer, mit definiertem Verantwortungsbereich
  • Marketing- und Vertriebsmaßnahmen in ausgewählten Kanälen.

(3) Mittelfristige Finanzplanung und –kontrolle

  • Umsatzprognose für die nächsten 12 Monate sowie die nächsten 4 Jahre
  • Kostenprognose für Material, Personal, Investitionen, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Sach- und Dienstleistungen, Finanzierungskosten. Ziel sollte es insbesondere sein, die Materialkosten als stärkste Kostenposition deutlich zu reduzieren.
  • Geschäftserfolg berechnen: Gewinn- und Verlustrechnung bzw. Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA); Rentabilitätsvorschau
  • Liquiditätsentwicklung (monatlich  und jährlich) planen: Einzahlungen abzüglich Auszahlungen, Über-/Unterdeckung identifizieren, Geldbedarf decken
  • Kapitalbedarfsermittlung ergibt sich aus der Liquiditätsplanung. In der Liquiditätsübersicht. Mit Blick auf den Einsatz von Factoring und einer Wareneinkaufsfinanzierung wird die Nutzung des Dispokredites im Zuge des wachsenden Geschäftes weiter zurückgeführt.
  • Zahlungsfähigkeit sichern: wöchentlich Ein- und Auszahlungen der nächsten 4 Wochen sowie der darauf folgenden 2 Monate prüfen, pünktliche Bezahlung von Rechnungen sicherstellen, ggf. Maßnahmen zur früheren Einzahlung berechneter Umsätze oder auch zum mit Lieferanten abgestimmten Aufschub von Rechnungsausgleich ergreifen.
  • Planbilanz erstellen: Gesunde Vermögens- und Finanzierungsstruktur sicherstellen, d.h. langfristige Vermögenswerte mit langfristigem Kapital finanzieren. Bei Entnahmen sollte – als Orientierung – ein Eigenkapital von mindestens ca. 30 Prozent aufrechterhalten werden.
  • Monatlicher Plan-Ist-Vergleich aller Umsatz- und Kostenpositionen sowie des Betriebsergebnisses und der verfügbaren Liquidität. Dazu sollte die Bereitstellung der monatlichen BWA idealerweise 5 Tage nach Monatsende erfolgen. Ursachen von Abweichungen definieren und ggf. Gegenmaßnahmen ergreifen.

(4) Optimierung der Finanzierungsstruktur

Nach Einschätzung des Interim Managers gibt es gegenwärtig keinen Grund, die langfristigen Darlehen mit ihren günstigen Konditionen derzeit abzulösen. Allerdings sollte der Dispokredit möglichst schnell zurückgeführt und die Abhängigkeit von nur einer Bank behoben werden. Hierzu bieten sich mehrere Maßnahmen an:

  • Einsatz von Factoring/Forderungsverkauf inklusive Management von Debitoren und Ausfallschutz. Dies ist gerade für das Geschäftswachstum ein sehr gutes Instrument. Es sollten Angebote von mehreren Instituten eingeholt und verglichen werden. Danach sollte das geeignetste Angebot hinsichtlich Preis, Services und zusätzlicher Liquidität für den Betrieb vereinbart und umgesetzt werden. Dadurch gewinnt der Betrieb erheblich an Liquidität und kann die Nutzung des teuren Dispokredites deutlich zurückführen.
  • Einsatz einer innovativen Wareneinkaufsfinanzierung: Auch durch diese revolvierende Finanzierung wird zusätzlich Liquidität frei.
  • Wechsel der Hausbank bezüglich der Zahlungsaktivitäten und des Dispokredites (mittlerweile stark zurückgeführt). Hier sind bereits Sondierungen mit einem langjährigen und inzwischen im anvisierten Institut hochrangigen Kontakt im Gange.

Alle diese Maßnahmen werden die Finanzierung des Betriebes auf mehrere Schultern verteilen, einseitige Abhängigkeiten reduzieren und wahrscheinlich auch einen gewissen Zugewinn an Flexibilität hinsichtlich künftiger Finanzierungen ermöglichen.

(5) Handlungsempfehlungen zur Zusammenarbeit mit externen Partnern

  • Wechsel der Hausbank
  • Wechsel zu neuem Steuerberater mit der Maßgabe einer zeitnahen sowie verlässlichen Berichterstattung.
  • Hinzuziehen kaufmännischer Expertise, zunächst für das erste Halbjahr 2020. Zweck ist die Begleitung der Umsetzung der Handlungsempfehlungen, die Einarbeitung von Schlüsselfunktion in die entsprechenden Themen sowie die Überwachung der Profitabilität der einzelnen Produkte und Leistungen.

Ergebnisse des laufenden Mandates weisen in die richtige Richtung

Das Interim Mandat bzw. der Beratungsauftrag sind im Februar 2020 noch nicht beendet. Die ersten Ergebnisse weisen in die richtige Richtung. Unter anderem wurden folgende Ziele bereits erreicht:

  • Die Bank hat dem Konzept und den vorgeschlagenen Optionen zur Optimierung der Finanzierung zugestimmt und wird den Dispokredit um weitere 3 Monate verlängern. Damit ist die Finanzsituation des Unternehmens entspannt. In 3 Monaten werden Bank und Unternehmen die Wirkung der getroffenen Maßnahmen gemeinsam überprüfen.
  • Die Liquiditätssituation wird wöchentlich geplant und gegen den tatsächlichen Verlauf des Kontokorrentkontos gespiegelt. Soll-Ist-Abweichungen werden frühzeitig erkannt, sodass entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können. Damit ist die kurzfristige Liquidität unter Kontrolle und die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit gesichert.
  • Das Konzept für die Zukunft gibt Perspektiven für die künftige Entwicklung des Geschäfts und dient als Orientierung zur halbjährlichen Überprüfung.
  • Die mittelfristige Finanzplanung gibt eine gute Orientierung für den Verlauf über die nächsten Monate, insbesondere auch der Liquidität. Großaufträge und Investitionen können auf ihre Wirkung auf die Liquidität frühzeitig berechnet, das Ergebnis eingeschätzt und entsprechende Finanzierungsmaßnahmen mit potenziellen Geldgebern erörtert werden. Darüber hinaus dient die Planung als Basis eines Soll-Ist Vergleichs für Umsatz, Kosten und Ertrag und wird ein wesentlicher Teil des Berichtswesens, besonders gegenüber der Hausbank. Damit sind die Unternehmensfinanzen transparent.


Des Weiteren sind wichtige Veränderungen gegenwärtig in der Bearbeitung.

  • Die Geschäftsführung wird eine Planungs- und Kontrollsoftware erwerben, mit der sie das Controlling zeitnah, effizient und korrekt professionalisieren (lassen) kann.
  • Die Finanzierungsstruktur wird diversifiziert und der hohe Dispokredit zum größten Teil durch innovative und wirtschaftlichere Finanzierungsinstrumente ersetzt. Die Planung- und Angebotsphase ist beendet, die Umsetzung beginnt in Kürze.

Außerdem sind die Vorbereitungen für den Wechsel des Steuerberaters sowie der Hausbank im Gange. Damit wird eine bessere und zeitnahe Zusammenarbeit mit wesentlichen externen Partnern erreicht.

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Claudia M. Christen, Senior Consultant. Swiss Interim GmbH

Claudia M. Christen

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Marlise Stauffer Geschäftsführerin Swiss Interim GmbH

Marlise Stauffer

Geschäftsführerin