Um in einem an Komplexität und Dynamik zunehmenden Markt erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren, mit innovativen Produkten und Services Kunden begeistern und so den Markt proaktiv mitgestalten können. Gewährleisten soll dies eine agile Transformation. Sie schließt die HR-Funktion zwingend ein, will sie sich nicht abschaffen. Wenn das Business agil ist, muss es auch HR sein.
Traditionelle HR-Strukturen greifen nicht mehr hinreichend
In der agilen, kundenfokussierten Organisation sind die Entscheidungswege einfach gestaltet, Hierarchien werden flach gehalten, den Mitarbeitern wird ein hoher Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt. Hochqualifizierte Teams agieren weitgehend selbstgesteuert und projektbezogen mit hoher Eigenverantwortung. Auch die Rolle der Führungskräfte hat sich vom fachlich Vorgesetzten und Entscheider zum Coach und Unterstützer verändert. In dieser neuen Organisation kann HR, wenn es weiterhin ein wichtiger Akteur für den Geschäftserfolg sein will, nicht mit traditionellen Methoden und in überkommenen Strukturen arbeiten.
Kriterien zur Neugestaltung von agilen HR-Strukturen
Agile HR setzt sich für mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter, Selbstorganisation von Teams und die Vernetzung von Bereichen ein – und geht mit gutem Beispiel voran. Um aus einer traditionell aufgestellten HR-Funktion eine agile zu machen, sollten darum zunächst alle Richtlinien und Prozesse auf den Prüfstand gestellt und es sollte selbstkritisch gefragt werden, ob sie den folgenden Kriterien genügen:
- Kundenfokussierung: Angebote, Programme oder Prozesse sind nur dann sinnvoll, wenn es dafür in der Organisation ein definiertes Bedürfnis gibt. HR wird nicht zum Selbstzweck gemacht. Was der Kunde wirklich braucht, ist die wichtigste Frage.
- Arbeiten in Iterationen: Darum vollzieht sich die Entwicklung von HR-Angeboten in iterativen Schleifen, indem immer wieder das Feedback des Kunden eingeholt wird. Nur die wesentlichen Funktionalitäten werden zu Beginn festgelegt und danach inkrementell weiterentwickelt. Längere Entwicklungsprozesse und größere Projekte werden in kleine Pakete geschnitten, von denen jedes für sich als Inkrement eigenständig und wertschöpfend umgesetzt werden kann.
- Flexibilität: Alle so entwickelten Angebote, Prozesse und Programme müssen flexibel und schnell veränderbar sein. Dafür ist es wichtig, neue Ideen in einem möglichst frühen Entwicklungsstadium zu testen und nicht wirksame Ideen direkt zu verwerfen, damit nicht unnötig Energie dafür aufgewendet wird.
- Hilfe zur Selbsthilfe: Viele Aufgaben, die traditionell von HR verantwortet wurden, können besser von den Fachbereichen übernommen werden. Sie kennen den Markt, den Kunden und ihre Bedürfnisse aus direkter eigener Erfahrung. HR wird stärker zum Berater, fördert die Selbstverantwortung der Mitarbeiter und befähigt sie auch zur Personalarbeit.
- Flache Hierarchien: Wie das ganze Unternehmen ist auch die HR-funktion selbst agil organisiert, ohne disziplinarische Hierarchie und mit einem hohen Grad an Selbstorganisation und Selbststeuerung. Gleichzeitig rückt das Team als wichtigste Einheit für Wertschöpfung in den Fokus. Die Mitarbeiter der HR-Organisation ordnen sich den definierten Themen so zu, dass sie ihre Kompetenzen optimal einbringen können - und bearbeiten ihr Thema unter Anwendung agiler Methodenelemente bis zum Abschluss.
Mehrwert durch agile HR
Auf diese Weise können die HR-Ressourcen verstärkt so eingesetzt werden, dass sie den größten Mehrwert für das Business in einer agilen Organisation bringen. Bei der Neuausrichtung des HR-Bereichs auf die Erfordernisse der agilen Organisation kann es sinnvoll sein, auf die Unterstützung von externen Spezialisten zurückzugreifen.
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