Unternehmensverkauf: „Es braucht eine Person, die die Sprache von Investoren und HR spricht“

Post-Merger-Integrationen (PMIs) in Folge von Akquisitionen sind oftmals heikel. Es kann passieren, dass sich die Belegschaft des verkauften Unternehmens nicht mit dem Käufer anfreunden will – insbesondere, was organisatorische und unternehmenskulturelle Aspekte betrifft. Doch was tun, wenn nahezu die komplette HR-Abteilung kündigt? Unsere Interim Managerin berichtet von einer aussergewöhnlichen Herausforderung.
 

Sie sind darauf spezialisiert, HR-Abteilungen im Zuge von Unternehmensverkäufen und Post-Merger-Integrationen zu restrukturieren. Erzählen Sie uns von Ihrem letzten Mandat.

Interim Managerin: Ja, das war schon ein spezielles Projekt. Meine eigentliche Aufgabe als Global Group Head of HR sollte darin bestehen, die global aufgestellte HR-Abteilung einer Portfolio-Gruppe im Private-Equity-Umfeld infolge eines Mergers zu restrukturieren. Das US-amerikanische Unternehmen hatte sein komplettes Europa-Geschäft bereits 2020 an einen Investor verkauft. Es war nicht gelungen, die Niederlassungen von den USA aus zu steuern, weil die unternehmenskulturellen Unterschiede zu gross waren. In den folgenden zweieinhalb Jahren löste der Investor aus der verkauften Firma mehrere Gesellschaften heraus. Für diese Carve-outs wurden die Bereiche Finanzen und Vertrieb umstrukturiert, um die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Käufer zu erhöhen. Die HR-Abteilung blieb links liegen. Das führte dazu, dass – infolge der Umstrukturierungen – die komplette Personalabteilung am Headquarters in Deutschland kündigte. Es blieb nur eine Mitarbeiterin, die sich um Payroll kümmerte.
 

Wie kam es zu dieser unschönen Situation? Und was haben Sie unternommen?

IM: Nach den Carve-outs verblieben noch 150 Mitarbeitende in Deutschland und 500 Personen, die weltweit in verschiedenen Landesgesellschaften arbeiten. Dass das deutsche HR-Personal gekündigt hatte, lag zum einen daran, dass man es versäumt hatte, sich mit dessen Bedürfnissen auseinanderzusetzen. Zum anderen herrschte während der Carve-out-Phase eine grosse Dynamik – die Verunsicherung war gross. Weil diesbezüglich keinerlei Kommunikation in Richtung HR stattfand und durch die Situation des Unternehmens grosser Druck auf den Verwaltungsmitarbeitenden lastete, verlor das Unternehmen eine Person nach der anderen.

Als ich dazukam, musste ich mir erst mal einen Überblick verschaffen: In welchen Landesgesellschaften gibt es HR-Fachleute? Wie lange sind sie dabei? Welche Kompetenzen haben sie? Was genau tun sie? Und ist dies überhaupt sinnvoll? Erst im zweiten Schritt habe ich die HR-Abteilung an der deutschen Hauptniederlassung neu aufgebaut. Es gab ja nichts mehr, was ich hätte restrukturieren können.
 

Wie ging dieser Neuaufbau vonstatten?

IM: Zuerst haben wir eine neue Organisationsstruktur entwickelt: Die Zentrale in Deutschland gibt die Strategie vor, die Mitarbeitenden an den Niederlassungen in Polen und Bulgarien fungieren als lokale HR Business Partner. Dieses Konzept haben wir im weiteren Verlauf des Projekts ausgebaut. Es ist immer sinnvoll, Experten, die sich mit nationalem Recht auskennen, vor Ort zu haben. Zudem war es erforderlich, Rollen und Positionen zu definieren. Daraus haben wir dann Stellenbeschreibungen abgeleitet und neue Mitarbeitende rekrutiert – nicht nur für die HR-Abteilungen in Deutschland, Bulgarien und Polen, sondern auch für die Dependancen in Brasilien, Japan und den USA.

Der nächste wichtige Schritt bestand darin, HR näher an die Marketingabteilung heranzurücken und die Kommunikation zu professionalisieren. Es ist sehr wichtig, dass die Marketing- und Kommunikationsprofis mit HR zusammenarbeiten. Das beginnt bei der Gestaltung und Veröffentlichung von Stellenanzeigen und endet bei einer transparenten internen Kommunikation. Insbesondere in heiklen Phasen wie Carve-outs und Restrukturierungen gilt es, Flurfunk zu vermeiden und stattdessen offen zu kommunizieren. Nur so lassen sich Gerüchte vermeiden, die wiederum zu Verunsicherung führen.
 

Wie ging es dann weiter?

IM: Nun, nachdem ich eine neue Personalabteilung geformt hatte, konnte ich mich mit meinem Team um das kümmern, was HR während einer Fusion eigentlich zu tun hat: die Integration steuern und vorantreiben. Ob dies gelingt, ist immer eine Frage der Passgenauigkeit von Unternehmenskultur und Führung. In diesem Fall waren die Gräben besonders tief. Auf der einen Seite standen die aus dem traditionsreichen und sehr hierarchischen US-Konzern herausgelösten Gesellschaften, die in der konservativen Energiebranche tätig sind. Auf der anderen Seite war der Investor, der viel Dynamik einbrachte, weil er möglichst schnelle, aber auch nachhaltige Erfolge erzielen wollte. Meine Aufgabe bestand darin, beide Seiten organisatorisch, strukturell und menschlich zu vereinen, ohne die jeweilige Unternehmenskultur zu verlieren. Hierfür habe ich – neben dem vom Investor installierten Group CEO, an den ich berichtete – die zweite Managementebene an Bord geholt: die Abteilungsleiter.
 

Warum war Ihnen diese Massnahme wichtig?

IM: Wissen Sie, für eine erfolgreiche Post Merger Integration müssen die Menschen mitziehen. Das war hier zunächst nicht gelungen – wie der Verlust der HR-Abteilung zeigt. Es war mir extrem wichtig, die Abteilungsleiter von meinem Plan und meinen Zielen zu überzeugen. Sie sind entscheidende Multiplikatoren, wenn es darum geht, die Belegschaft für das eigene Vorhaben zu gewinnen. Als Sparringspartner für den Group CEO und den Investor konnte ich viel zum Besseren bewegen.
 

Was denn zum Beispiel?

IM: Externe HR-Professionals wie ich müssen bei derart komplizierten PMIs als strategische Business-Partner fungieren. Wir haben beispielsweise alle HR-Prozesse analysiert und neu designt. Daneben haben wir die Arbeitsverträge angeglichen, die Vergütungssysteme harmonisiert und ein Talent-Management-Konzept für die gezielte Weiterentwicklung der Mitarbeitenden erarbeitet. Zudem haben wir eine moderne Software eingeführt, die jegliche HR-Prozesse abbildet und unterstützt. Dank dieser und weiterer Massnahmen ist es uns gelungen, die Bindung des Personals ans Unternehmen auch global zu erhöhen – und das obwohl, der Investor auf Kostenneutralität bestand. Und dann waren da noch zwei Betriebsratsgremien in zwei deutschen Gesellschaften der Gruppe. Sie waren alles andere als kooperativ.
 

Also eine komplizierte und verzwickte Gesamtsituation.

IM: Ganz genau. Ein solch umfangreicher Change geht leider ziemlich oft mit Widerständen einher. Erschwerend kam hinzu, dass der US-Konzern wichtige Personaldaten zunächst nicht übergeben hatte. Wir hatten keine vollständigen Personaldaten. Teilweise kannten wir die Historie der Mitarbeitenden nicht. Und auch andere Stammdaten standen nicht oder nur unvollständig zur Verfügung. Das führte zu der absurden Situation, dass wir als HR-Abteilung weder Arbeitszeugnisse ausstellen noch Feedbackgespräche führen konnten. Ohne diese Daten waren uns die Hände gebunden.

Darum kann ich nur an Unternehmen appellieren: Holt euch eine erfahrene und kompetente Person an Bord, die nicht nur unternehmerisch denkt, sondern auch nah am Management und Mitglied in relevanten Steuerungsgremien ist. Warum? Weil die Mitarbeitenden meistens gegen den Unternehmensverkauf sind. Und damit beginnt das Dilemma: Personal und Betriebsrat möchten den Status quo beibehalten, doch Investoren wollen das Unternehmen zum bestmöglichen Preis verkaufen. Es geht also in erster Linie um die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Die zu verkaufenden Unternehmensbereiche müssen performen. Eine zahlengetriebene Abteilung wie der Vertrieb kommt damit häufig gut klar. Doch nicht HR. Hier geht es normalerweise nicht um KPIs, sondern um „People and Culture“.
 

Das klingt nach einer unüberbrückbaren Hürde.

IM: Mit einer Person, die zwischen beiden Lagern vermittelt, wird die Hürde sehr viel niedriger. Diese Person muss die Sprache von Investor und Geschäftsführung sprechen, damit sie in der Lage ist, deren Ziele für die HR-Abteilung zu übersetzen. Genau aus diesem Grund drängen viele Investoren heute auf externe Berater, die als Mediatoren und Vermittler fungieren. Ich befürworte hier eine Human Due Diligence: Käufer sollten sich dringend damit auseinandersetzen, ob die Struktur und Unternehmenskultur des akquirierten Unternehmens passend sind. Zudem ist auch wichtig: Wer sind die Schlüsselmitarbeitenden? Welche Fertigkeiten und Fähigkeiten haben sie? Wofür sind sie verantwortlich? Und so weiter. International ist dies bereits weit verbreitet, in Deutschland ist Human Due Diligence noch nicht richtig angekommen.
 

Was raten Sie Unternehmen ausserdem, damit die PMI auch im HR-Bereich gelingt?

IM: Human Due Diligence ist wichtig, keine Frage. Doch ebenso wichtig ist es, valide Zahlen vorweisen zu können – also von der HR-Organisation, etwa als Organigramm, bis hin zu wichtigen KPIs wie Fluktuations- und Krankenquoten, Durchschnittsalter der Belegschaft, Pensionsverpflichtungen, Erfolgsquote im Recruiting und so weiter. Wer diese Informationen nicht parat hat, sollte sie dringend zusammenstellen und so aufbereiten, dass potenzielle Käufer damit etwas anfangen können. In den allermeisten Fällen läuft es darauf hinaus, dass sich Firmen externe Hilfe holen.

Ich erlebe immer wieder, dass „personalverwaltende Personalleiter“ die Anliegen von CEO und Investor nicht verstehen und darum nicht in der Lage sind, die gewünschten Kennzahlen zu liefern. Interim Professionals wie ich haben hier einen grossen Vorteil: Wir kommen ins Unternehmen, um einen bestimmten Auftrag zu erfüllen. Was zählt, ist unsere Mission. Darum können wir – besser als interne HR-Profis – „einmal mit dem Drahtbesen durchkehren“ und die HR-Abteilung in Richtung Performance transformieren. Im Gegenzug ist es ein Muss, dass ich als externe HR-Leiterin bedingungslos vor meinem Team stehe und die Verantwortung trage – auch bei einem möglichen Misserfolg. Meine Leute müssen sich unbedingt auf mich verlassen können. Denn ich verlange viel von einer Abteilung, in der es normalerweise ums Wohlfühlen geht.
 

Haben Sie zum Abschluss noch drei Tipps für die Leserinnen und Leser?

IM: Im Prinzip geht es bei einer PMI immer um drei Aspekte: Struktur, Prozesse und Digitalisierung. Käufer und Investor erwarten von mir, dass ich genau hier anpacke und eine messbare Verbesserung bewirke. Damit mir das gelingt, muss ich die Vision und Ziele meiner Auftraggeber kennen. Und ich muss einen guten Draht zum HR-Team haben. Ist beides gegeben, steht einer erfolgreichen Restrukturierung des Personalwesens nichts im Weg.

Dieses Interview ist zuerst im Themenspecial „Wege aus der Krise“ erschienen. Darin erhalten Sie bewährte Best Practices und Expertentipps aus erster Hand für Sanierung, Restrukturierung und Turnaround. Herausgeber des Specials ist die Deutsche Interim AG. Jetzt kostenlos herunterladen!