Ein traditionsreicher Hersteller von Reinigungsmaschinen musste erkennen, dass er mit seiner „Billiger“-Strategie gegen die Springflut alles unterbietender Konkurrenz aus Fernost nicht gewinnen konnte. Also erneuerte man nach und nach die Produktpalette. Man behob nicht nur die der Preis-Strategie geschuldeten neuralgischen Punkte, sondern hob die Qualität der Maschinen deutlich an. Damit wagte das Unternehmen den Paradigmenwechsel: weg vom preisgünstigen hin zum qualitativ hochwertigen Anbieter, verbunden mit dem persönlichen Service eines Familienunternehmens.
Strategiewechsel mit einem stimmigen Markenbild kommunizieren
Natürlich bedeutete der Strategiewechsel, wesentliche Prozesse im Unternehmen zu verändern. Aber nicht nur das: Über Jahrzehnte hatten die Mitarbeiter das Denken und Argumentieren über den Preis verinnerlicht. Der Wechsel rüttelte am Selbstverständnis der Mitarbeiter. Und es stellte sich die Frage nach der Unternehmensidentität: Was traf noch zu, was nicht mehr? Anders gesagt, es war ein Selbstfindungsprozess in Gang gekommen, ungelenk und ungelenkt. Der Interim Manager sollte diesen nun steuern. Mit dem Ziel, ein stimmiges Markenbild zu definieren, das nach innen wie nach aussen die neue Story erzählt und Identifikationsfläche bietet.
Der Interim Manager befragte zunächst Geschäftsführung und das mittlere Management (Marketing, Vertrieb, Produkte, HR). Heraus kam eine überbordende Anzahl an mitunter gegensätzlichen Antworten. Zuversichtlich, positiv und sachlich die einen; überaus kritisch, frustriert und emotional die anderen. Dem regen Mitteilungsbedürfnis war offensichtlich ein Mangel an interner Kommunikation - auch und vor allem top-down - vorausgegangen.
Markenbildungsprozess als Teambuilding – und umgekehrt
Mit einem Markenbildungsprozess allein würde es also nicht getan sein. Dieser Prozess sollte vielmehr das Mittel zum Zweck sein, die Menschen mit ihren Emotionen an einen Tisch zu holen, jedem Einzelnen in der Runde Gehör zu verschaffen und die Mitarbeiter mit allem Respekt wieder auf Linie zu bringen. Eine Linie, die weder von aussen noch von oben verordnet, sondern im Team erarbeitet werden sollte. Der Markenbildungsprozess als Teambuilding – und umgekehrt.
Workshop-Serie zur Markenkommunikation nach dem Dreisprung-Prinzip
So konzipierte der Interim Manager eine Workshop-Serie nach dem Dreisprung-Prinzip; betitelt mit einem bild- wie sinnhaften Call-to-action: „Nach vorn!“. Zum Auftakt des ersten Workshops erschallte dieser CTA als Rap-Song. Irritation. Als erst einige zögerlich und schliesslich alle grinsend mit dem Fuss wippten, war der Anlauf gemacht.
1. Sprung: Istzustand und Potenziale
Im ersten Workshop zeitigte das gemeinsame Sichten, Sortieren, Diskutieren und Bewerten der Umfrage-Ergebnisse einen Sinneswandel: Man wollte wieder zusammenrücken, zusammenstehen, offen sein für ein neues Selbstverständnis. Vor allem rückten die beachtlichen Potenziale wieder ins Bewusstsein und stimmten zuversichtlich. Die Liste der negativen Punkte liess klar erkennen, was zu tun ist: das mangels eindeutigem Selbstbild eingeschliffene Einzelkämpfertum in ein Wir-Gefühl umwandeln; das mangels interner wie externer Kommunikation ungenaue Profil entsprechend der neuen Ausrichtung schärfen.
2. Sprung: „Characteristics Run“ zum Markenkern
Nun galt es, Potenziale und Mängel zu charakterisieren und ins Positive zu drehen. Dazu setzte der Interim Manager auf semantische Steigerungen, Gegensätze und Mikro-Szenarien, die anschliessend zugespitzt und auf die künftigen notwendigen Eigenschaften ausgerichtet wurden. In einem schnellen, kontinuierlichen Pro-und-Contra-Prozess, in dem Intuition und Ratio der Teilnehmer (zusammen-)wirken konnten, kristallisierte sich der von allen akzeptierte Markenkern.
3. Sprung: neues Tun, neues Denken, neues Leben
Neues Selbstbild, neues Gefühl des Miteinanders. Jetzt liess sich nach vorne schauen, ein Ziel bestimmen: Man wollte ein bedeutender Hersteller in Europa werden. Zunächst formulierte jeder für sich, was für seinen Bereich oder auch das Unternehmen an sich an Neuem zu tun ist, welche Veränderungen angepackt werden sollten und wie das alles funktionieren könnte. Dann, nurmehr moderiert vom Interim Manager, analysierte die grosse Runde, den Output. Sie sortierte ihn nach Bereichen einschliesslich der Geschäftsführung, gewichtete die einzelnen Beiträge und setzte Prioritäten. Nach der anschliessenden lebhaften Debatte wurde ein Massnahmenkatalog erarbeitet und verabschiedet. Die Teams wurden zusammengestellt und Verantwortliche für den Fortgang benannt; ausserdem Meilensteine formuliert und ein Zeitplan aufgestellt.
In den folgenden 12 Monaten veränderte sich das Gesicht des Unternehmens. Ein neuer On- und Offline-Auftritt vermittelt in Wort und Bild den Aufbruch: Nach vorn!
