Neuausrichtung des Personalbereichs in einem Medienunternehmen

HR Strategie | HR Shared Service Center | HR IT | HR Controlling

Medienunternehmen

Das Projekt in Stichworten:

  • Gesamtprojektleiter als Bereichsleiter HR Controlling und HR IT
  • Personalstrategie, Prozess-Matrix und Prozessmodell überprüft und angepasst
  • Organisation für HR Corporate, HR Beratung und HR Shared Service Center
  • Neue Organisationen eingeführt und IT Struktur angepasst
  • Erfolgreiche Ausgliederung in Shared Service Center setzt Kapazitäten frei
  • Administrative HR Kosten um 20 Prozent veringert
  • KPI und Dashboard sorgen für mehr Transparenz

Ein international agierendes Medienunternehmen hatte sich das Ziel gesetzt, mit der Personalarbeit nachhaltig einen höheren Beitrag zum profitablen Wachstum zu erzielen. Abgeleitet aus der Unternehmensstrategie (Internationalisierung, Digitalisierung und Marktführerschaft) sollte daher die Personalarbeit neu ausgerichtet werden. Einerseits galt es, die besten Mitarbeiter zur Umsetzung der Unternehmensziele zu finden und zu halten. Andererseits sollte eine „Best in Class“ Personalarbeit gewährleisten, die HR Effizienz zu steigern.

Gesamtprojektleiter als Bereichsleiter HR Controlling und HR IT

Während des Projektes (Juni 2014 bis August 2015) war der heutige Interim Manager in dem Unternehmen als Bereichsleiter HR Controlling und HR IT angestellt. Als Gesamtprojektleiter setzte er das Projekt in drei Phasen um.

Personalstrategie, Prozess-Matrix und Prozessmodell überprüft und angepasst

Die erste Phase galt der Analyse und dem Design. Fokusinterviews in den Führungsebenen und Fachbereichen sowie im Personalbereich dienten dazu, die Zufriedenheit mit der Personalarbeit zu evaluieren. Anhand der Ergebnisse wurden die Personalstrategie, die Prozess-Matrix und das Prozessmodell überprüft und angepasst. Des Weiteren wurde eine HR Service Delivery Modell entwickelt und die Transformationsplanung aufgesetzt.

Organisation für HR Corporate, HR Beratung und HR Shared Service Center

In der zweiten Phase wurde das Konzept weiter verfeinert und umgesetzt. Die strategischen und operativen Personalprozesse konnten erfolgreich harmonisiert werden. Der Interim Manager entwickelte eine granulierte Organisation für HR Corporate und HR Beratung sowie das HR Shared Service Center. Unter dem Bezugspunkt Kommunikation und Change Management legte er Verantwortlichkeiten, Rollen und Schnittstellen fest.

Neue Organisationen eingeführt und IT Struktur angepasst

In der Umsetzungsphase (Phase drei) führte der Projektleiter zwei neue Organisationen ein. Er verbesserte auch die interne Kommunikation innerhalb des Personalbereichs und an den Schnittstellen mit den Kunden und dem Betriebsrat, indem Trainings für die Mitarbeiter in den Kernbereichen gefunden und umgesetzt wurden. Die IT passte er zeitgleich an die neuen Prozess-Anforderungen an. Teambildungsmaßnahmen trugen erheblich dazu bei, die neue HR Struktur zu stärken und weiter zu entwickeln.

Erfolgreiche Ausgliederung in Shared Service Center setzt Kapazitäten frei

Die HR Prozesse, die in das Shared Service Center gehen, konnten erfolgreich beschrieben und neu modelliert werden. Es änderten sich Schnittstellen und Verantwortlichkeiten innerhalb des HR Bereiches. Die HR Business Partner und die Center of Expertise (CoEs) sind nunmehr von administrativen Aufgaben entlastet und gewinnen neue Kapazitäten. Sie können sich stärker strategischen Aufgaben zuwenden. Erfolgreich verlief auch die Ausgliederung und Neubildung des HR Shared Service Centers mit den Bereichen Entgeltabrechnung, Personaladministration, Trainingsadministration und Recruiting.

KPI und Dashboard sorgen für mehr Transparenz

Zur Steuerung der Personalarbeit dienen nunmehr Key Performance Indikatoren (KPI). Ein Dashboard mit tagesaktuellen Steuerungskennzahlen für Vorstand und Führungskräfte der Ebene 1 schafft neue Transparenz.

Zu den Aufgaben des Interim Managers gehörte auch, die Arbeitnehmerseite in diesem tief greifenden Veränderungsprozess mitzunehmen. Dies gelang auch, weil der Projektleiter von Anfang an intensiven Kontakt zum Betriebsrat hielt und intensiv informierte.

Administrative HR Kosten um 20 Prozent veringert

Das Projekt führte unmittelbar zur Steigerung der Effizienz, der Qualität und der Zufriedenheit der Mitarbeiter und des Managements. Die administrativen Kosten verringerten sich um 20 Prozent.