Ich erlebe es immer wieder: Unternehmen entscheiden aus einem unmittelbaren Kundenbedarf, einem Bauchgefühl, einer akuten Wettbewerbsbeobachtung oder einer ungeprüften Annahme heraus, ob sie neue Produkte entwickeln. Solche impulsartigen Entscheidungen binden in der Folge viel Entwicklungskapazität, verursachen hohe Kosten, und der wirtschaftliche Erfolg bleibt am Ende häufig aus.
Darum ist es wichtig, zunächst zu verstehen, was genau Produktentwicklung eigentlich bedeutet: Es geht darum, Anwender mit einer Produktinnovation in die Lage zu versetzen, eine spezielle Aufgabe einfacher, besser, schneller oder billiger zu erledigen. Viele Produkte erfüllen diese Kernanforderung nicht, weil Unternehmen kein tiefreichendes Verständnis ihres Kunden und seinen Anforderungen haben. Auch die Frage nach der Zielgruppe ist wesentlich: Für wen entwickeln wir das neue Produkt? Für den Einkauf, die Serviceabteilung, die Kunden des Kunden? Oft ist ein komplettes Buying Center zu adressieren – nicht nur aus Vertriebssicht, sondern mit dem Produkt selbst.
„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“
(Dieser Satz wird Henry Ford Satz zugeschrieben.)
Ich erlebe es immer wieder: Unternehmen entscheiden aus einem unmittelbaren Kundenbedarf, einem Bauchgefühl, einer akuten Wettbewerbsbeobachtung oder einer ungeprüften Annahme heraus, ob sie neue Produkte entwickeln. Solche impulsartigen Entscheidungen binden in der Folge viel Entwicklungskapazität, verursachen hohe Kosten, und der wirtschaftliche Erfolg bleibt am Ende häufig aus.
Darum ist es wichtig, zunächst zu verstehen, was genau Produktentwicklung eigentlich bedeutet: Es geht darum, Anwender mit einer Produktinnovation in die Lage zu versetzen, eine spezielle Aufgabe einfacher, besser, schneller oder billiger zu erledigen. Viele Produkte erfüllen diese Kernanforderung nicht, weil Unternehmen kein tiefreichendes Verständnis ihres Kunden und seinen Anforderungen haben. Auch die Frage nach der Zielgruppe ist wesentlich: Für wen entwickeln wir das neue Produkt? Für den Einkauf, die Serviceabteilung, die Kunden des Kunden? Oft ist ein komplettes Buying Center zu adressieren – nicht nur aus Vertriebssicht, sondern mit dem Produkt selbst.
Das Kundenbedürfnis verstehen
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen unterliegen einem stetigen Wandel – von (geo)politischen Umwälzungen über Kriege und Umwelteinflüsse bis hin zu Zöllen. Henry Ford hat verstanden: Technologien und Lösungsansätze verändern sich. Doch das grundlegende Kundenbedürfnis bleibt häufig gleich. Wenn Autobauer verinnerlichen, dass Kunden möglichst individuell, schnell und bequem von A nach B kommen wollen, werden sie feststellen, dass sich diese Anforderung selbst bei dynamischen oder instabilen Aussenbedingungen kaum verändert.
Was ein schlechter Produktentstehungsprozess kostet
Wenn Unternehmen den Kundenbedarf nicht kennen und in die Entwicklung des falschen Produkts investieren, bindet dies über die gesamte Laufzeit hinweg sehr viele Kapazitäten. Da sind zunächst sichtbare Kosten, wie etwa:
- Arbeitslohn der Entwicklungsmitarbeitenden
- Kosten für die Anfertigung von Mustern, Werkzeugen und Prototypen
- Kosten für die Implementierung neuer Fertigungsprozesse
Im B2B-Umfeld sind diese Kosten teilweise sehr hoch.
Der zweite Kostenblock ist unsichtbar, häufig unterschätzt und oft noch grösser: die Opportunitätskosten. Welche wirkliche Innovation hätten wir in derselben Zeit entwickeln können? Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bleibt diese Frage häufig unbeantwortet. Dazu kommt die Marktseite: Mitarbeitende aus Marketing und Vertrieb machen sich – teilweise mit grossem zeitlichem Aufwand – mit den Eigenheiten und Vorzügen des neuen Produkts vertraut. Doch wenn der Kunde das Produkt nicht kauft, steht am Ende ein finanzieller Verlust.
Bei einem durchschnittlichen Mittelständler können schlechte Produktentstehungsprozesse zu Verlusten im sechs- bis siebenstelligen Euro-Bereich pro Jahr führen. Diese Summe riskieren Unternehmen jedes Jahr aufs Neue, wenn sie folgende Fehler nicht abstellen.
1. Fehler: Das Kundenproblem nicht verstehen.
Wenn Unternehmen nicht wissen, welche Aufgabe bei welchem Kunden durch das neue Produkt besser, schneller, billiger oder einfacher lösbar ist, gibt es keine Sales-Argumentation und keine Marketing-Message. Das Produkt ist kaum zu vermarkten. Warum sollten Kunden Geld dafür ausgeben, wenn sie den Nutzen nicht erkennen?
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
Die Verantwortlichen für die Produktentwicklung, in der Regel die Produktmanager, müssen die Marktanforderungen gut aufnehmen. Es genügt nicht, mit Kunden zu sprechen und zu fragen, was sie anders haben möchten und was ihnen an den bestehenden Produkten nicht gefällt. Es gehört dazu, zu verstehen, wie Kunden ein Produkt nutzen, um eine spezifische Problemstellung zu lösen.
Das Mittel dafür ist die sogenannte Job Map. Zeichnen Sie auf, welche einzelnen Schritte derzeit nötig sind, um den Kundenjob zu erfüllen. Daran erkennen Sie, an welcher Stelle dieser Kette Optimierungsbedarf besteht. Was zählt, ist der Outcome für den Kunden. Eine solide Job-to-be-done-Analyse und eine Buying-Center-Analyse über mehrere Kunden hinweg schaffen dafür eine belastbare Basis.
Expertentipp
Knüpfen Sie die Lösungsentwicklung an den „Job to be done“ und arbeiten Sie in kurzen, iterativen Entwicklungszyklen. Bewerten Sie die Gültigkeit der priorisierten Kunden-Outcomes im Hinblick auf die aktuelle Marktsituation und die momentanen Rahmenbedingungen. So minimieren Sie das Risiko, dass das neue Produkt floppt, und arbeiten zugleich an zukunftsfähigen Konzepten.
Woran erkennt die Geschäftsführung, dass diese Umstellung wirkt?
- Die eigentliche Entwicklung beginnt möglicherweise später, dafür aber auf einer belastbaren Grundlage. Die Produktentwicklung verläuft deutlich zielgerichteter.
- Die Projektbeteiligten sind stärker motiviert, weil sie den Kundennutzen bereits im Vorfeld kennen.
- Marketing und Vertrieb können schon während der Entwicklung mit ihren Initiativen starten, weil in einer soliden Job-to-be-done-Analyse die Marketinggeschichte inhärent mitläuft. Wer weiss, welchen Job das neue Produkt besser, schneller, einfacher oder billiger macht, weiss auch, welche Story den Kunden zu erzählen sind.
2. Fehler: Lösungen ohne Problem entwickeln.
Technikbegeisterung führt häufig dazu, dass Produktentwickler an Lösungen arbeiten, für die es gar keinen Bedarf auf Kundenseite gibt. Die Frage „Welche Herausforderung adressieren wir damit“ bleibt oft unbeantwortet. Doch Lösungen, die zwar funktionieren, aber kein Problem beheben, stiften keinerlei Mehrwert. Derselbe Fehler kann auch passieren, wenn Kunden allzu laut „Hier“ schreien. Mächtige Stakeholder, die erklären, man brauche dieses oder jenes, erzeugen häufig das gleiche Problem.
Praxisbeispiel
Ein Geschäftsführer stellte fest, dass es ein Wettbewerbsprodukt gibt, das im eigenen Portfolio fehlte – und forderte die Entwicklung einer vergleichbaren Lösung. Völlig unklar blieb allerdings, welches Problem dieses neue Produkt besser, schneller, billiger oder einfacher lösen sollte als die bestehende Lösung.
Ich habe immer wieder erlebt, dass aus vermeintlichen Lücken im Portfolio Produkte entstehen, die im Grunde nur den eigenen Bauchladen erweitern, ohne wirklichen Nutzen zu stiften. Häufig hat eine derart planlose Entwicklung unangenehme Nebenwirkungen. Geht die Produktinitiative von einem sehr mächtigen Stakeholder aus, sind diejenigen, die sie umsetzen sollen, oft von vornherein kritisch eingestellt. Sie haben keinen richtigen Spass daran, weil sie vermuten, dass die Innovation ohnehin floppen wird.
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
Einerseits ist zu prüfen, ob das geplante neue Produkt eine wirklich verbreitete und relevante Marktanforderung adressiert. Andererseits sollte das Produktmanagement-Team die Stakeholder zusammenbringen und Tacheles mit ihnen reden. Die Probleme müssen auf den Tisch, und es braucht eine offene Kommunikation. Nur so verhindern Sie Investitionen in Produkte, die niemand braucht.
3. Fehler: Auf echte Priorisierung verzichten.
Innerhalb von Produktentwicklungsinitiativen fehlt oft echte Priorisierung, also ein Projektportfoliomanagement. Der Grund ist nachvollziehbar: Jede Produktentwicklung gilt als gleich wichtig, weil sie im besten Fall einen Kundenbedarf adressiert. Laufen zwei, drei, vier oder noch mehr Produktentwicklungen parallel, ist zumeist weder klar geregelt, welches Projekt Vorrang hat, noch nach welchen Kriterien knappe Entwicklungsressourcen zu verteilen sind.
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
Priorisieren Sie Produktentwicklungen nach Kundennutzen, strategischem Fit, Marktpotenzial, Aufwand, Risiko und Wirtschaftlichkeit – nicht danach, welches Projekt gerade am dringendsten erscheint.
4. Fehler: Ziele verschieben, um Investitionen zu retten.
Sich ändernde Produktanforderungen sind normal und darum Bestandteil des klassischen Änderungsmanagements. Sich ändernde Zielstellungen dagegen sind ein eigenes Problemfeld. Der Ablauf ist typisch: Eine Produktentwicklung ist schon weit fortgeschritten, alles sieht gut aus. Dann treten die ersten technologischen Probleme auf. Anstatt die Entwicklung als solche zu hinterfragen, definieren Unternehmen das Produktziel neu. Warum? Um die bisher getätigten Investitionen zu schützen. Das ist kein guter Lösungsansatz. Der typische Denkfehler dahinter ist der Sunk-Cost-Effekt: Weil Firmen bereits viel Geld, Zeit und persönliche Energie investiert haben, fällt es schwer, ein Projekt grundsätzlich infrage zu stellen.
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
Beantworten Sie eine zentrale Frage: Ist die Entwicklung jetzt noch wirtschaftlich tragbar? Neben einer erneuten Business-Case-Berechnung sind für eine verlässliche Antwort die Produkt-Features gründlich zu monitoren: Welche der bereits implementierten Features sind – im Hinblick auf die neue Ausrichtung des Produkts – überhaupt sinnvoll? Welche zusätzlichen Investitionen sind gegebenenfalls notwendig? Bleibt der volle Funktionsumfang erhalten, kann dies den Produktpreis empfindlich in die Höhe treiben – zumal die Gefahr besteht, dass das Produkt letzten Endes am Markt vorbei entwickelt sein wird.
5. Fehler: Den Business Case als Ritual behandeln.
In klassischen Entwicklungsprozessen ist die Überprüfung des Business Case standardmässig vorgesehen. Doch viele behandeln sie als Ritual. Der typische Fall: Die Entwicklung beginnt, weil ein Kunde unmittelbaren Bedarf an einer Produktinnovation signalisiert hat. Dieser Bedarf fliesst in den Business Case ein und bestimmt, in welche Richtung die Entwicklung geht. Ändert sich der Kundenbedarf, bleibt das Produkt dennoch gleich – in der Annahme, es gebe viele andere Kunden, die das bestehende Produkt brauchen. Ob das wirklich stimmt, überprüfen Unternehmen häufig nicht.
Ein grosser Fehler. Marktbedingungen und Rahmenbedingungen können sich so stark ändern, dass es sich nicht mehr lohnt, ein Produkt weiterzuentwickeln. Dann kann es sinnvoll sein, Entwicklung auf Eis zu legen oder abzubrechen. An einem Produkt wider besseren Wissens festzuhalten, hält Firmen davon ab, ihr Budget für sinnvollere Entwicklungen auszugeben.
Wer von einer solche Überprüfung absieht, erhöht also das Risiko, dass ein Produkt floppt. Wer nicht weiss, wie sich die Umsätze mit dem neuen Produkt entwickeln werden, weiss ebenso wenig, wie es Profit erzeugen kann. Doch genau darum geht es letzten Endes.
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
Entlang des Entwicklungsprozesses braucht es Reviews – und zwar völlig unabhängig davon, welches Konzept der Entwicklung zugrunde liegt. Diese Reviews gestatten Unternehmen,
- die technische Lösung zu überprüfen und
- die Kosten, das Umsatzpotenzial und weitere Parameter zu hinterfragen und gegenzuchecken.
Damit eine solche Prüfung tatsächlich in Entscheidungen mündet und nicht nur formal stattfindet, müssen in der Organisation mehrere Voraussetzungen erfüllt sein:
- Prozesse müssen dokumentiert sein.
- Nebenprozesse sind zu vermeiden. Wo sie notwendig sind, müssen sie dokumentiert sein.
- Rollen müssen klar definiert sein.
- Projektbeteiligte müssen Entscheidungsfreiheit haben. Traut sich niemand zu entscheiden, oder haben Stakeholder kein Interesse daran, Entscheidungen zu treffen, misslingt der Review-Prozess.
6. Fehler: Schnittstellen und Zuständigkeiten offenlassen.
Der Produktentstehungsprozess besteht aus Schnittstellen zwischen Produktmanagement, Entwicklung, Marketing, Vertrieb, Einkauf, Produktion und Service. An diesen Stellen sitzen sehr aktive Menschen. Nur ist oft nicht klar, wer eigentlich das Sagen hat. Fordert die Entwicklung etwas vom Einkauf, kann das kontraproduktiv zu dem sein, was sich das Produktmanagement vorstellt oder was die Strategie vorgibt.
Die wirtschaftliche Wirkung solch ungeklärter Verantwortlichkeiten entfaltet sich auf mehreren Ebenen.
- Grundsätzlich dauert alles länger, weil Abstimmungswege nicht klar sind.
- Es kommt regelmässig zu Fehlentscheidungen, weil Menschen, die den Gesamtzusammenhang nicht kennen, in Gesprächen falsche Annahmen – und damit falsche Entscheidungen – treffen.
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
Organisatorisch braucht es einen dokumentierten Produktentstehungsprozess, in dem die Prozesskette so abgebildet ist, wie sie wirklich läuft. Dazu gehört auch der kurze Dienstweg. Er sollte Teil der Prozessanalyse und in der Prozessgestaltung berücksichtigt sein, damit keine Unstimmigkeiten entstehen und Entscheidungswege transparent bleiben. Diesen Prozess müssen alle Menschen kennen, die für den Fortgang des Projekts Informationen brauchen. Und es muss klar definiert sein, welche Prozessbeteiligten den Prozess aktiv mitsteuern können.
Für das Produktmanagement heisst das zweierlei:
- Stakeholder Management betreiben, damit jeder auf demselben Wissensstand ist
- Klar definieren, wer was wann entscheiden darf
Woran erkennt die Geschäftsführung, dass eine Schnittstelle tatsächlich funktioniert und nicht nur formal beschrieben ist?
Daran, dass das Projekt mehr oder weniger störungsfrei verläuft, Informationen rechtzeitig vorliegen und es nur sehr wenig Reibungen im Projektverlauf gibt. Wenn es hakt, wenn es Widersprüche gibt, wenn überdurchschnittlich viele Konflikte auftreten, läuft in der Prozessabstimmung häufig etwas schief, weil die Schnittstellen nicht klar definiert sind. Dann ist einzugreifen, damit sich die Konflikte auf sachliche Themen beschränken.
7. Fehler: Den Launch-Termin dem Zufall überlassen.
Erfolgt der Launch später als geplant, verursacht dies erhebliche direkte und indirekte Kosten – nicht nur im Projekt selbst. Es sind die Opportunitätskosten, die voll zuschlagen: Andere Projekte verzögern sich, weil die Kapazitäten länger gebunden bleiben als geplant. Das ist eine grosse Kostenfalle.
Ein früher Termin ist deshalb aber nicht automatisch ein besserer. Auch ein zu früher Launch kann zu Schwierigkeiten führen, weil damit möglicherweise das Risiko für Reklamationen steigt.
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
Der Launch-Termin ist keine Frage des Gefühls, sondern der Definition von Launch-Readiness-Kriterien. Es muss sauber festgelegt sein, was geliefert sein muss, damit ein Produkt bereit für den Launch ist. Zudem ist zu bestimmen, wo eventuell ein Kompromiss möglich ist – und wo nicht mehr. Diese Grenze zu ziehen, ist eine mühsame, aber unausweichliche Arbeit, um unnötigen Termindruck zu vermeiden.
8. Fehler: Nichts aus eigenen Projekten lernen.
Es ist eine Binsenweisheit, doch es passiert gelegentlich, dass Unternehmen aus ihren Erfahrungen nicht lernen. Spätestens nach dem Launch ist es sinnvoll, ein Review durchzuführen. Noch besser und bewährte Praxis sind Reviews an definierten Projektzwischenschritten. Denn die Learnings, die daraus entstehen, sind für die nächsten Produktentwicklungen beziehungsweise Entwicklungsschritte wichtig. Denn sie erhöhen zumeist deren Effizienz.
Wie lässt sich dieser Fehler vermeiden?
In einer Recap Session am Ende eines Produktentstehungsprozesses erkennen Sie, was gut gelaufen ist und wo Optimierungsbedarf besteht. Sie stellen fest, welche Entwicklungen tatsächlich wertschöpfend für den Kunden waren. Sie können reflektieren, wie es zu einer Entscheidung kam und wie Sie nächstes Mal besser entscheiden können. Das führt zu einer Wertsteigerung im Unternehmen und für die Kunden.
Von der Fehlervermeidung zur echten Produktinnovation
Diese acht Fehler abzustellen, macht den Produktentstehungsprozess effizienter. Damit wirklich innovative Produkte entstehen, müssen Sie alle Prozesse am Kunden und am Markt ausrichten. Das heisst zunächst, die Marktanforderungen und die Kundenanforderungen genau zu kennen. Und daraufhin die komplette Prozesskette auszurichten. Innovation bedeutet nicht automatisch, die allerneuesten Technologien in neue Produkte einzubauen. Das kann innovativ sein, muss es aber nicht. Eine Neuheit ist erst dann eine Innovation, wenn Kunden bereit sind, dafür Geld auszugeben. Innovation muss Nutzen stiften. Ist das nicht der Fall, bleibt das Produkt bestenfalls eine Erfindung.
Das Zusammenspiel von Geschäftsführung und Produktmanagement
Das Produktmanagement hat dafür Sorge zu tragen, dass alle neuen Produkte einen tatsächlichen Kundenbedarf adressieren und Nutzen stiften.
Die Geschäftsführung wiederum ist gefordert, das Produktmanagement zu befähigen und in die Lage zu versetzen, diese Verantwortung zu übernehmen – fachlich und formal.
Woran Sie erkennen, dass Sie eine Aussensicht brauchen?
Wenn es zwischen Marketing, Vertrieb, Produktmanagement und Entwicklung vermehrt Konflikte gibt, kann es sinnvoll sein, einen Blick von aussen zu erhalten. Zudem sollten Sie die Historie Ihrer Produktentwicklung kritisch hinterfragen:
- Wann ist das letzte Produkt gefloppt?
- Wann hat ein Produkt die im Businessplan vorgesehenen Erfolge nicht erzielt?
Wer sich mit Fragen dieser Art beschäftigt, tut gut daran, externe Hilfe hinzuzuziehen, um die Lage zu analysieren und den Ursachen des Misserfolgs auf den Grund zu gehen.
Aus einer Innensicht heraus ist eine objektive Beurteilung nur beschränkt umsetzbar. Jeder Beteiligte und jeder Stakeholder hat seine eigene Sicht auf die Situation und tendiert möglicherweise dazu, die Probleme an anderer Stelle zu verorten. Böswilligkeit steckt selten dahinter. Doch am Ende versucht jeder aus seiner Perspektive, das Beste für das Unternehmen zu erreichen. Die Herausforderung besteht darin, die verschiedenen Interessen zusammenzubringen. Das leistet gutes Stakeholder Management. Externe Moderation kann helfen, Muster sichtbar zu machen, Interessen zu trennen und die Diskussion wieder auf Fakten und gemeinsame Ziele auszurichten.
