Kill your darlings! Wie lässt sich verhindern, dass Leistungsträger zu Wachstumsbremsen werden?

Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen besonders erfolgreichen Personen mehr Aufgaben zuweisen, mehr Verantwortung an sie übertragen und sie damit betrauen, besonders schwierige Kundenanliegen zu lösen. Das kann der Gründer sein, der die wichtigsten Verkaufsgespräche selbst führt, ebenso wie der Top-Verkäufer, bei dem die schwierigsten Opportunitys landen. Auch die Beförderung des besten Verkäufers zum Vertriebschef folgt häufig dieser Logik. Was kurzfristig sinnvoll erscheint, kann langfristig zum Problem werden: Mit jedem Erfolg wächst die Abhängigkeit von einzelnen Personen.
 

Das „Problem“ mit Leistungsträgern

Leistungsträger sind aus vertrieblicher Sicht jene Personen, die ihre Ziele regelmässig und zuverlässig erfüllen; sie performen deutlich besser als ihre Kollegen. Zur Wachstumsbremse werden sie nicht durch ihre starke Leistung, sondern durch die Abhängigkeit, die um sie herum entsteht. Je häufiger Leistungsträger wichtige Kunden betreuen, schwierige Entscheidungen treffen oder erfolgskritisches Wissen nicht verfügbar machen, desto stärker verfestigt sich im Unternehmen die Überzeugung: Ohne diese Personen geht es nicht. Dass das Management die Abhängigkeit akzeptiert, solange die Zahlen stimmen, ist der eigentliche Mechanismus hinter dem Übergang zur Wachstumsbremse.

Warum fällt diese Entwicklung so selten auf?
Der Halo-Effekt, die Überbewertung einer Einzelperson wegen ihrer guten Zahlen, lässt alles Negative in den Hintergrund treten.
 

Mehr von dem Tun, was der Top-Performer tut? Nein!

Der Reflex, mit dem viele Vertriebsorganisationen auf Leistungsträger reagieren, setzt an der Arbeitslast an: Wenn die anderen mehr von dem tun, was der Top-Performer tut, werden sie genauso gut. Am Ende skaliert so nur Aktivität. Wer an dieser Denkweise festhält, trägt ein einfaches Risiko: Fällt der Leistungsträger aus – sei es durch Krankheit, Urlaub oder kurzfristig aus anderen Gründen –, entsteht eine grosse Lücke, weil niemand über ähnliche Fähigkeiten und Fertigkeiten wie der Top-Performer verfügt. Die mögliche Folge: geringeres Wachstum oder sogar Umsatzrückgänge. 

Um dies zu verhindern, ist es unabdingbar, dass Sie herausfinden, ob Ihre Vertriebsorganisation auch ohne Top-Performer funktioniert. Tatsächlich begegne ich in Unternehmen immer wieder den fünf gleichen Irrtümern, die dazu führen, dass Leistungsträger zu Wachstumsbremsen werden.
 

1. Irrtum: Niemand kann das so gut wie unser Top-Performer.

Diese Annahme ist nicht grundsätzlich falsch. Sie kann sogar zutreffen. Genau das macht sie gefährlich. Oftmals ist es so: Der Gründer führt die wichtigsten Verkaufsgespräche und übernimmt alle schwierigeren Opportunitys. Die hohe Abschlussquote gibt ihm recht. Doch dadurch entsteht ein Skalierungsproblem: Das Spezialwissen hängt an einer einzigen Person, es multipliziert sich nicht.

Dazu kommt ein Effekt, der im Vertrieb regelmässig zu beobachten ist: Aus dem Verkaufsgespräch des Gründers wird ein Produkt- oder Investoren-Pitch. Er breitet die Entstehungsgeschichte „seines“ Unternehmens aus. Das kostet Zeit. Was auf der Strecke bleibt, ist der Fokus auf das, was der Kunde braucht. Intern fällt dies selten auf, weil der Gründer mit seiner Sales-Story erfolgreich ist.
 

Wie können Sie diesen Irrtum auflösen?

Entscheidend ist nicht, wer eine Sache heute am besten kann, sondern, ob die Organisation sie morgen auch ohne diese Person beherrscht. Schaffen Sie deshalb Systeme, die das Können einzelner Personen für alle verfügbar machen. So multiplizieren Sie Fachwissen. Dafür braucht es drei Bausteine:

• Funktionierende Prozesse, die die Aufgabe tragen – und nicht eine Person, die alles am besten kann.
• Mitarbeitende, die regelmässig geschult und weiterentwickelt werden.
• Ein Tool-Stack, der beides abbildet.

Zudem ist festzulegen, welche Gespräche und welche schwierigen Fälle künftig nicht mehr beim Gründer landen. Fehlt diese Festlegung, bleibt es bei der guten Abschlussquote und beim ausbleibenden Wachstum.
 

2. Irrtum: Delegieren heisst, Aufgaben abzugeben.

Aufgaben abzugeben, ist einfach. Doch Delegieren bedeutet, Entscheidungskompetenz zu übertragen. Fehlt sie, entsteht Mikromanagement: Die Aufgabe ist vergeben, und der Gründer kontrolliert laufend, ob der damit betraute Mitarbeitende sie so umsetzt, wie er es selbst tun würde. Dafür gibt es einen Begriff: Stellvertretung. Delegieren heisst jedoch, dass die verantwortliche Person so entscheiden darf, wie sie es für richtig hält – auch, wenn der Gründer anders entschieden hätte.

Dass sich ein falsches Verständnis von Delegieren hält, hat zwei Gründe.

1. Kontrollverlust: Wer Verantwortung abgibt, verliert Kontrolle. Ich erlebe oft, dass der Gründer seinem Vertriebsteam ein Büro einrichtet und selbst in den Raum nebenan zieht, um durch die offene Tür mitzubekommen, was vor sich geht.
2. Angst vor Entscheidungsbefugnis: Echte Entscheidungsspielräume sind so ungewöhnlich, dass viele Mitarbeitende sie nicht wollen. Wer ankündigt, dass das Team ab sofort über Reklamationen bis 500 Euro selbst entscheiden darf, erlebt häufig Widerspruch.
    

Wie können Sie diesen Irrtum auflösen?

Delegation braucht einen definierten Auftrag. Legen Sie fest, wie weit die Verantwortung reicht und wo die Grenzen des Entscheidungsspielraums liegen: monetär über Beträge oder inhaltlich über Leitplanken. Das Muster dafür ist die Strassenverkehrsordnung: Bestimmte Regeln sind einzuhalten, schneller als die erlaubte Geschwindigkeit darf niemand fahren, langsamer schon, wenn der Fahrer es für richtig hält. Daran angelehnt, sollte in einem Delegationsauftrag Folgendes definiert sein:

• Der Bereich, für den die Person verantwortlich ist.
• Die finanzielle Grenze, bis zu der sie eigenverantwortlich entscheidet.
• Die Zeiträume, über die sie berichtet. Diese Berichtspflicht ersetzt die laufende Kontrolle.
   

3. Irrtum: Unsere besten Leute sollen die wichtigsten Fälle selbst übernehmen.

Kurzfristig ist das manchmal sinnvoll. Auf Dauer landet damit jede schwierige Entscheidung bei denselben Personen. Die wachsende Erfahrung dieser Leistungsträger wird nicht multipliziert, sondern zentralisiert. Je mehr Spezialfälle jemand bearbeitet hat, desto grösser der Eindruck, dass diese Person unverzichtbar ist, weil sie Erfolg hat. Im Kundenservice etwa bearbeitet der geübte Kollege die Reklamation von besonders wütenden Kunden. Weil er immer wieder Lösungen findet, entsteht die Überzeugung, dass genau er solche Fälle übernehmen sollte. Besser wäre es, wenn der Top-Performer für Coaching, Wissenstransfer und Feedback zur Verfügung stünde. Doch diese zeitintensive Investition erachten viele als unnötig. Schliesslich löst die Person die komplizierten Fälle selbst. 

Warnsignal: Wenn der bessere Closer sich selbst bedient
Die Akzeptanzgrenze ist überschritten, sobald ein Top-Performer eigenmächtig auf die Fälle eines schwächer performenden Kollegen zugreift, weil er sich für den besseren Closer hält. Der Abschluss kommt zwar zustande, doch die Motivation im restlichen Team sinkt. Auch aus diesem Grund ist personelle Fluktuation in kaum einer Abteilung so hoch wie im Vertrieb: Unternehmen messen neue Mitarbeitende an der Leistung des Top-Performers und tauschen sie bei vermeintlicher Minderleistung aus, statt sie zu fördern. Was viele vergessen: Jede Neueinstellung ist deutlich teurer als die Weiterentwicklung eines vorhandenen Mitarbeiters. 

Wie können Sie diesen Irrtum auflösen?

Die Arbeitslast der Top-Performer zu multiplizieren, funktioniert nicht, denn sie ist zeitlich und körperlich begrenzt. Skalierbarkeit entsteht durch Wissenstransfer: Was ein oder zwei Top-Performer leisten, sollen perspektivisch möglichst viele andere im Team in annähernd guter Qualität ebenfalls können. Um das zu erreichen, empfiehlt sich ein Mix aus drei Massnahmen:

• Persönliches Coaching für die Kollegen, die die schwierigen Fälle künftig übernehmen sollen.
• Standardisierte Playbooks statt individueller Arbeitsweisen.
• Klare Entscheidungslogiken, festgelegt und für alle im Team kommuniziert.

In vielen Vertriebseinheiten arbeiten alle vor sich hin. Die besonderen Fähigkeiten der Spitzenverkäufer sind eine Art Geheimwissen, das ihnen die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung sichert. Ziel sollte jedoch sein, dass alle Teammitglieder über Expertenwissen in annähernd gleichem Umfang verfügen.
 

4. Irrtum: Mehr Wachstum braucht vor allem mehr Aktivität.

Diese Annahme ist so plausibel, weil sie rein mathematisch stimmt. Ein Vertriebsteam von fünf Personen erzielt eine bestimmte Anzahl von Abschlüssen pro Monat. Werden fünf weitere Mitarbeitende eingestellt, erreichen sie nach einer Einarbeitung von einem bis drei Monaten, je nach Komplexität des Produkts, in etwa die Ergebnisse der Bestandsmitarbeiter. Damit hat sich die These selbst bewiesen. Doch wie steht es um die vertriebliche Effizienz?

Auf die Frage, wie ein Unternehmen wachsen will, erhalte ich häufig die Antwort, man stelle einfach mehr Leute ein und mache mehr von dem, was man bisher schon macht: mehr Leads, mehr Anrufe, mehr Arbeitsstunden. Aber: Wenn die Prozesse bisher zwar zu Verkäufen führen, doch nicht auf Effizienz getrimmt sind, vervielfacht sich mit einem grösseren Vertriebsteam die Ineffizienz der Abläufe.

Ineffiziente Prozesse entwickeln sich zur Wachstumsbremse, weil der Verwaltungsaufwand infolge einer Personalaufstockung steigt. Ein Team, das mit 20 Leuten startet und sich für das gewünschte Wachstum auf 100 vergrössert, hätte mit besser aufgesetzten Prozessen vielleicht zehn zusätzliche Personen gebraucht. Und der Verwaltungsaufwand wäre entsprechend geringer.
 

Wie können Sie diesen Irrtum auflösen?

Bewerten Sie nicht primär die vertriebliche Aktivität, sondern deren Wirkung. Bevor Sie mehr Leads generieren, mehr Anrufe führen oder zusätzliche Mitarbeitende einstellen, sollten Sie verstehen, was im bestehenden System tatsächlich funktioniert: 

• Ist der Wunschkunde definiert? 
• Wo entstehen entlang der Customer Journey Reibungsverluste? 
• Arbeiten Marketing, Sales und Customer Success auf gemeinsame Ziele hin? 
• Wie entwickeln sich die Conversion Rates zwischen den einzelnen Stufen? 
• Und werden die entscheidenden KPIs zentral erfasst und gesteuert? 

Erst, wenn Sie diese Zusammenhänge kennen, können Sie entscheiden, wo Skalierung sinnvoll und möglich ist. Zu skalieren ist deshalb das, was nachweislich funktioniert, und nicht das blosse Mehr. Wer an der Gleichung „Mehr Aktivität resultiert in mehr Wachstum“ festhält, riskiert ausufernde Kosten sowie ineffiziente Prozesse – und in der Konsequenz nicht realisierte Gewinne.
 

5. Irrtum: Eine gute Führungskraft macht sich selbst unentbehrlich.

Wer zu stark von einzelnen Personen abhängig ist, verliert Gestaltungsspielraum. Das Gegenmodell klingt paradox: Eine Führungskraft, die sich möglichst schnell überflüssig macht, hat ihr eigentliches Ziel erreicht. Funktioniert die Organisation nach ihrem Ausscheiden mindestens genauso gut, am besten sogar besser, gab es echte Transformation.

Als Interim Manager habe ich in drei Projekten jeweils zu Beginn meiner Tätigkeit klargemacht, dass ich antrete, um möglichst bald überflüssig zu sein. Vielerorts gilt Unentbehrlichkeit als Zeichen guter Führung. Warum? Weil eine Einzelperson überbewertet wird: Unter ihrer Führung hat sich der Vertrieb positiv entwickelt. Wie also sollte das Unternehmen ohne den Leistungsträger funktionieren? Viele Führungskräfte wissen genau, dass sie Einfluss und Wissen haben. Sie bündeln Macht, anstatt eine selbstlernende Organisation aufzubauen.

Wer Top-Performer im Team hat, kann sich darauf verlassen, dass die Leistung stimmt und die Ziele erreicht oder übererfüllt werden. Es gibt keinen Anlass, die Person infrage zu stellen, oder etwa doch? Leistungsträger blockieren oftmals die Entwicklung von Mitarbeitenden mit Potenzial. Womöglich gibt es Personen im Team, die für eine Führungsposition besser geeignet wären als der beste Verkäufer. Doch sie können sich nicht entwickeln, weil der Top-Performer die Position auf unabsehbare Zeit bekleiden wird.
 

Wie können Sie diesen Irrtum auflösen?

Beurteilen Sie Führungskräfte nicht allein nach kurzfristig erzielten Ergebnissen. Den Umsatz auf kurze Sicht zu erhöhen, ist leicht. Doch wie sieht es mit der Nachhaltigkeit aus? Um nachhaltiges Umsatzwachstum zu erzielen, sollten Sie anhand dreier Kriterien Personal auswählen und hinsichtlich Leistung beurteilen:

• Die Qualität der Ergebnisse, nicht nur deren Quantität.
• Die Fähigkeit, mittelfristig eine selbstlernende Organisation aufzubauen.
• Die Bereitschaft, sich auf der eigenen Position langfristig überflüssig zu machen.

Das dritte Kriterium heisst nicht, dass die Person das Unternehmen verlässt: Wer sich auf der aktuellen Position überflüssig gemacht hat, ist ein Kandidat für eine Weiterentwicklung hin zur nächsten Stufe auf der Karriereleiter.
 

Hinter allen fünf Irrtümern steht dieselbe Gewohnheit

Hand aufs Herz: Funktioniert Ihr Vertrieb morgen ohne Leistungsträger? Bei allen fünf Irrtümern führt diese Frage zur gleichen Denkgewohnheit, eine Art Bubble-Effekt: die immer wiederkehrende Bestätigung einer Annahme, die nicht ganz falsch ist. Das ist fatal, denn der Leistungsträger leistet viel. Doch genau das ist das Problem, weil die Abhängigkeit von Einzelpersonen dadurch immer weiter steigt und der Blick auf die Organisation als Ganze verloren geht.

Leistungsträger sollten darum Funktionsträger sein, die sich weiterentwickeln können und in einer wichtigen Funktion gerade nicht unentbehrlich sein sollten. So kann eine Vertriebsorganisation entstehen, die auch ohne Top-Performer gute Ergebnisse erzielt. Genau darum geht es beim Konzept „Kill your Darlings“: Nicht auf Menschen verzichten, sondern von Einzelnen weniger abhängig sein. Die Aufgabe der Geschäftsführung ist deshalb,

• das Können und Wissen der Leistungsträger in Fähigkeiten der Gesamtorganisation zu übersetzen,
• Verantwortung samt Entscheidungskompetenz zu übertragen und
• Leistung zu multiplizieren, statt sie weiter zu zentralisieren.
   

Wie steht es um Ihre Abhängigkeit von Leistungsträgern?

Die gläserne Decke, an die Unternehmen stossen, wenn sie an einzelnen Leistungsträgern festhalten, ist von innen kaum wahrnehmbar. Von aussen hingegen ist sie oft deutlich erkennbar. Umso wichtiger sind externe Impulse, wie beispielsweise folgende Fragen. Sie geben Aufschluss darüber, ob und wie stark Sie von einzelnen Top-Performern abhängig sind:

• Wann hat Ihr Team zuletzt einen schwierigen Fall gelöst, ohne dass ein Top-Performer beteiligt war?
• Wie lange dauert es, bis eine neu eingestellte Person die Ergebnisse Ihrer Leistungsträger annähernd erreicht? Und was passiert, wenn sie es nicht schafft?
• Welche Führungsposition ist bei Ihnen seit Jahren gut besetzt, ohne dass sich daneben jemand entwickelt hat?

Als Interim Manager, der von aussen in eine Vertriebsorganisation kommt, kann ich anders agieren als die bestehende Führungsmannschaft. Mein Auftrag ist zeitlich limitiert. Mein Ziel ist klar definiert. Das Ergebnis muss nach Ende des Auftrags fortbestehen. Schnell Wirkung entfalten, ohne neue Abhängigkeiten zu schaffen, ist darum keine Nebenbedingung, sondern meine eigentliche Aufgabe. Ich bin temporär Leistungsträger, mache mich aber selbst verzichtbar. Damit bin ich keine Wachstumsbremse, sondern ein Wachstumskatalysator.