Die Geschäfte eines mittelständischen Unternehmens der industriellen Messtechnik waren durch geringes Wachstum und eine schwache Ertragslage gekennzeichnet. Der Interim Manager wurde beauftragt, die Strategie des Unternehmens neu auszurichten, Schwachstellen in den Prozessen abzustellen und den Vertrieb im Inland und bestimmten Regionen Europas zu entwickeln.
Effiziente Nutzung der Ressourcen vorangetrieben
Der Interim Manager widmete sich zunächst einer Analyse der Prozesse von der Anfrage eines Kunden bis hin zur Auslieferung der Bestellung. Dabei stellte sich heraus, dass an zahlreichen Punkten der Wertschöpfungskette Personalressourcen verschwendet wurden. Beispielsweise erfolgte die Preisfindung aufwendig aus diversen Quellen wie gedruckten Bruttopreislisten, Kunden-Rabattlisten in Excel oder Listen für Kundenkonditionen. Auch die Terminverfolgung und die Prioritätensteuerung von technisch anspruchsvollen Anfragen bestand im Wesentlichen aus einer losen Zettelwirtschaft ohne kollaboratives Arbeiten.
Nunmehr sind Konditionen und Sonderpreise im Kundenstamm des ERP-Systems verankert und mit dem technischen Variantengenerator für die Messgeräte verknüpft. Damit entfallen sämtliche externe Konditionslisten und die gedruckte Preisliste wird durch die Preise im System ersetzt. Damit ist der gesamte Preisfindungsprozess signifikant schneller und transparent. Preisveränderungen wie eine jährliche Preiserhöhung lassen sich unkompliziert und schnell am System einpflegen.
SWOT-Analyse zur strategischen Neuausrichtung
Die Projektarbeit auf der operativen Ebene begleitete der Interim Manager zeitgleich mit einem Projekt zur strategischen Neuausrichtung. In einem SWOT-Analyse-Workshop wurde die aktuelle Position des Unternehmens im Markt untersucht. Als Benchmark dienten die beiden wesentlichen Wettbewerber des Auftraggebers. Die Anlayse von Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) führte zu einer modifizierten strategischen Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich Produktportfolio und Vertriebsorganisation.
Effizienzsteigerung in der Vertriebsorganisation
Bei der Analyse der Vertriebstätigkeiten wurde schnell deutlich, dass der Vertrieb einen unverhältnismässig grossen Anteil der Ressourcen für die Selbstverwaltung verbrauchte. Der Aussendienst war durch die Bearbeitung von technischen Klärungen und Vorgängen innerhalb der Organisation gebunden. Diese Zeit fehlte für Kundengebiete und Marktbeobachtung. Darauf reagierte der Interim Manager, indem er Prozesse verschlankte und vereinheitlichte.
Einige Vertriebspartner wie Handelsvertretungen in verschiedenen Regionen brachten kaum Neukunden und hatten keine nennenswerten Kundenbesuche zu verzeichnen. Nach einer entsprechenende Evaluation ersetzte das Unternehmen ausgewählte nationale und internationale durch neue Partner. Zudem wurden neue Kräfte im Vertrieb eingestellt.
Weiterhin wurde auf Initiative des Interim Managers ein neues Berichtswesen eingeführt, in dem wichtige Kundengespräche oder -besuche nachvoilziehbar dokumentiert sind. Parallel ist damit auch eine Ablauforganisation gestützt durch eine Aufgaben-Managementsoftware innerhalb des Unternehmens eingeführt worden. Dadurch konnten die anstehenden Kundenwünsche für technisch anspruchsvolle Anfragen mit Prioritätensteuerung über die Abteilungsgrenzen hinweg erfasst und gesteuert werden.
Zudem wird die vorhandene IT des Unternehmens erheblich besser genutzt.
Signifikante Wachstumspotenziale entwickelt
Modifizierte Unternehmensstrategie, schlankere Prozesse und mehr Schlagkraft im Vertrieb (auch dank neuer Vertriebspartner) haben erheblich dazu beigetragen, Ertragskraft und Wachstum des Messtechnik-Unternehmens zu steigern. Internen Schätzungen zufolge dürften sich die Einsparungen alleine im Vertriebsinnendienst auf mindestens 35 Prozent belaufen.
