1. Schritt: Ziehen Sie eine externe Beratung hinzu.
Die Akquisition eines Unternehmens bedeutet anorganisches Wachstum und ist damit für die Käuferseite eine reizvolle Möglichkeit, ihre Ziele und Visionen schnell zu realisieren. Der Unternehmenserwerb birgt jedoch eine Fülle von Herausforderungen und Risiken, die es erfolgreich zu navigieren gilt.
Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen externer Berater erleichtert beim Firmenkauf nicht nur den eigentlichen Transaktionsprozess, sondern hat noch drei weitere Vorteile:
- Ein externer Berater ist objektiv. Da er oder sie nicht Teil des Unternehmens ist, ist er vom Transaktionsprozess nicht persönlich betroffen, sondern kann die Unternehmensziele unvoreingenommen in den Blick nehmen, um aus der Transaktion das Beste für das Unternehmen herauszuholen. Mit einer externen Beratung können Sie also den Transaktionsprozess und die vorhandenen Risiken deutlich objektiver beurteilen.
- Ein externer Berater ist fokussiert. Während die internen, an der Akquise beteiligten Mitarbeiter sich weiterhin auch um das Tagesgeschäft kümmern müssen, kann ein externer Berater sozusagen als Katalysator wirken, der Wichtiges von Unwichtigem trennt und den Unternehmenskaufprozess fokussiert vorantreibt.
- Ein externer Berater moderiert. Tauchen im Verlauf des Projekts Hürden oder Hindernisse auf, kann der Berater auch als Moderator des Prozesses fungieren, Lösungsansätze zu erarbeiten und umzusetzen.
Einen guten Berater erkennt man übrigens oft schon an der Zahl seiner abgeschlossenen Projekte: Je mehr Unternehmenskäufe er oder sie erfolgreich abgewickelt hat, desto effektiver dürfte die Beratung sein.
2. Schritt: Definieren Sie genaue Ziele für Ihr Vorhaben.
Wurden für das Vorhaben keine Ziele definiert, riskiert Ihr Unternehmen, dass der Firmenkauf gewissermassen aus dem Ruder läuft. Deshalb sind die Ziele gleich zu Beginn eines Kaufvorhabens festzulegen. Ziele können strategischer oder betriebswirtschaftlicher Natur sein, wobei insbesondere bei den betriebswirtschaftlichen Zielen darauf zu achten ist, dass die definierten Ziele realistisch und messbar sind.
Bei der Projektplanung kommt es dann darauf an, sinnvolle Meilensteine zu setzen, anhand derer sich die planmässige Erreichbarkeit bestimmter Ziele überprüfen lässt. Sollte das nämlich nicht der Fall sein, müssten diese unter Umständen neu evaluiert werden – was sich auf die Unternehmenswertberechnungen oder laufende Verhandlungen auswirken könnte.
Sehr wichtig ist, dass immer ein Abbruch des Vorhabens möglich sein kann, sobald signifikante Risiken zu Tage treten, die entsprechend unvorteilhafte Prognosen nach sich ziehen – auch, wenn bereits viel Zeit und Geld in den Transaktionsprozess geflossen ist.
3. Schritt: Bewerten Sie das Zielunternehmen.
Es gibt mehrere Methoden der Unternehmensbewertung, darunter etwa das Vergleichswertverfahren, das Einzelwertverfahren, das Ertragswertverfahren oder das Gesamtwertverfahren. Aber keine dieser Bewertungsmethoden ermittelt den „korrekten“ Wert des Unternehmens, sondern ergibt einen jeweils anderen Wert.
Das hat mindestens drei Gründe:
- Es gibt keinen Unternehmenswert, der an sich richtig wäre, sondern nur Berechnungen, die relativ zu einem bestimmten Zweck korrekt sind.
- Unternehmensbewertungen basieren stets auf Annahmen wie Wachstumsraten, dem Verhalten der Konkurrenz oder allgemeinen Marktprognosen und sind daher in ihrer Aussagekraft begrenzt.
- Es müssen zu erwartende Synergieeffekte, aber auch nicht bilanzierte Verbindlichkeiten, Steuerschulden, mögliche Restrukturierungsmassnahmen und andere Risiken berücksichtigt und in der Bewertung mit einkalkuliert werden.
Letzten Endes muss also der Käufer oder Verkäufer einen in seinen Augen angemessenen Unternehmenswert ermitteln und ein entsprechendes Kaufpreislimit setzen, das bei der zuständigen Aufsicht vertretbar ist und Aussicht auf eine Genehmigung hat.
4. Schritt: Bewerten Sie die Risiken des Transaktionsprozesses.
Die Vielfalt an Risiken, die komplexe Transaktionsprozesse wie ein Firmenkauf oder ein Unternehmensverkauf beinhalten, sollte man nie unterschätzen. Deshalb sollten Sie ein möglichst realistisches Risikoinventar mit Ereignissen, Auftrittswahrscheinlichkeiten und geeigneten Gegenmassnahmen führen. Auch die Risikomatrix hat sich als Tool zur Identifizierung besonders gravierender Risiken bewährt.
Zur besseren Einschätzung kann es sinnvoll sein, auch die Meinung von Mitarbeitern anderer Unternehmensteile, wie etwa Produktmanagement oder Vertrieb, einzuholen, auch wenn natürlich alles, was mit einem noch laufenden Transaktionsprozess zu tun hat, streng vertraulich sein muss.
5. Schritt: Führen Sie eine umfassende Due Diligence des Zielunternehmens durch.
Um alle Risiken und Chancen des Kaufs oder Verkaufs zu erkennen, ist ein umfassender Due-Diligence-Prozess unverzichtbar.
Die Due Diligence des Zielunternehmens darf sich nicht nur mit Finance befassen, sondern muss auch andere Bereiche berücksichtigen. Besondere Beachtung bei der Bewertung schwebender Verfahren verdienen die Themen Haftungsrisiken, Intellectual Property und mögliche Umweltschäden.
Die Auswertung des Due-Diligence-Prozesses sollte im Allgemeinen ein erfahrener Experte übernehmen.
6. Schritt: Verhandeln Sie den Kaufvertrag umsichtig und kultursensibel.
Bei Vertragsverhandlungen kommt es nicht nur darauf an, eine kompetente Rechtsberatung zur Seite zu haben. Essenziell wichtig ist es, in Gesprächen im Verlauf der Verhandlungen die Ziele und Prioritäten der Gegenseite klar zu erkennen. Diese sind müssen ausgiebig zu besprechen und entsprechend zu berücksichtigen.
Wenn Verhandlungen im internationalen Rahmen stattfinden, ist zudem interkulturelle Kompetenz eine Bedingung dafür, die Verhandlungen zu einem guten Abschluss zu bringen – für beide Seiten.
Zudem ist für alle unsicheren Risiken im Unternehmenskaufvertrag Vorsorge zu treffen; und es sind Lösungen zu formulieren. Hier kann ein erfahrener Berater wertvolle Ratschläge geben. Der Vertragsprozess benötigt übrigens ausreichend Zeit, da es keinen Standard für Unternehmenskaufverträge gibt. Diese Zeit sollten Sie einplanen.
7. Schritt: Bereiten Sie frühzeitig die Post Merger Integration vor.
Die Post Merger Integration ist eine der wichtigsten Phasen für die Erfolgsbilanz, und deren Planung muss schon bei Vertragsunterzeichnung abgeschlossen oder wenigsten im Gange sein.
Eine gut vorbereitete Integrationsphase, bei der übrigens immer alle Unternehmensbereiche zu beteiligen sind, führt zu einer Harmonisierung der verschiedenen Unternehmenskulturen, -prozesse und -strukturen. Damit ist sie Voraussetzung dafür, dass die Früchte all der Mühen geerntet werden können.
Da es sich bei der Post Merger Integration um einen Change-Prozess handelt, sollten Sie mit Ängsten und Widerständen gegen die Umstrukturierungsmassnahmen rechnen und diesen zielgerichtet entgegenwirken.
Wenn im Kaufpreis zum Beispiel ein beträchtlicher Betrag für das Know-how des Unternehmens kalkuliert wurde (also zum Beispiel für das Know-how in Vertrieb, dem Marketing, Produktmanagement oder Entwicklung), ist ein starker und wohl durchdachter HR-Auftritt absolut notwendig. Hier muss von Anfang an gewährleistet sein, dass alle Mitarbeiter des Ziel- wie auch des Übernahmeunternehmens sich und ihre Ziele im neuen Unternehmen wiederfinden.
Abhängig von Komplexität kann diese Phase mehr als zwei Jahre dauern und muss ebenso wie andere Prozesse mit Meilensteinen und Zielüberprüfungen bis zum endgültigen Abschluss begleitet werden.
