Kompetenz statt Festanstellung: Neues Organisationsmodell für die Arbeitswelt der Zukunft

Der Fach- und Führungskräftemangel zählt zu den grössten Herausforderungen für Unternehmen. Es gibt kaum wirtschaftspolitische Debatten und Personal-Diskussionen ohne Klagen über die Arbeitsmarktsituation. Unternehmen investieren daher erhebliche Ressourcen in Recruiting, Employer Branding und Talent Acquisition. Dennoch bleiben Schlüsselpositionen unbesetzt, Transformationsprojekte verzögern sich, und fehlt häufig genau die Kompetenz, die es für die nächsten Entwicklungsschritte braucht. Die naheliegende Schlussfolgerung lautet daher: Firmen benötigen bessere Recruiting-Prozesse, attraktivere Arbeitgebermarken oder modernere Auswahlverfahren. Doch ist diese Annahme überhaupt richtig?

Tatsächlich hat sich die Personalbeschaffung in den vergangenen Jahren erheblich professionalisiert – getrieben durch digitale Plattformen, datenbasierte Verfahren und künstliche Intelligenz. Trotzdem verschärft sich der Fach- und Führungskräftemangel vielerorts weiter. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Wie können Unternehmen besser rekrutieren? Sondern: Lassen sich die aktuellen Herausforderungen mit Recruiting allein bewältigen?

Wir vertreten eine andere These: Der Fach- und Führungskräftemangel ist in erster Linie ein Organisationsproblem. Wer es ausschliesslich mithilfe von Recruiting lösen möchte, behandelt die Symptome – nicht die eigentliche Ursache. Es ist an der Zeit, den Blick von der Suche nach Mitarbeitenden auf den Zugang zu Kompetenzen zu richten.
 

Das Organisationsmodell des Industriezeitalters

Unternehmen sind seit Jahrzehnten nach einem einfachen Prinzip organisiert: Für jede dauerhaft anfallende Aufgabe gibt es eine Stelle. Diese ist mit einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter besetzt. Mehrere Stellen bilden eine Abteilung, mehrere Abteilungen die Organisation. Dieses Modell war sehr erfolgreich. Es schuf klare Verantwortlichkeiten, stabile Prozesse und eine hohe Planbarkeit. Weil sich Märkte langsam entwickelten und sich Anforderungen nur schrittweise veränderten, war es betriebswirtschaftlich sinnvoll, Kompetenzen im eigenen Unternehmen aufzubauen und dauerhaft vorzuhalten. Die zugrunde liegende Annahme war einfach: Die Kompetenzen, die Firmen heute benötigen, sind auch morgen und übermorgen noch relevant. Es ist sinnvoll, das entsprechende Wissen und die fachliche Qualifikation dauerhaft über Festanstellungen in der Organisation zu verankern. 

Anforderungen an Unternehmen verändern sich

Genau diese Annahme gerät heute zunehmend unter Druck. Denn das traditionelle Organisationsmodell setzt voraus, dass alle benötigten Kompetenzen inhouse verfügbar sind. Doch lässt sich diese Voraussetzung heute überhaupt noch erfüllen? Technologische Innovationen, künstliche Intelligenz und zunehmend kürzere Innovationszyklen verändern die Anforderungen an das Management von Wissen und Skills. Neue Kompetenzen entstehen innerhalb weniger Jahre oder sogar Monate, während andere an Bedeutung verlieren. Durch diese neuen Rahmenbedingungen stösst das traditionelle Organisationsmodell an seine Grenzen. Nicht, weil es grundsätzlich falsch wäre. Sondern, weil sich die Anforderungen an Unternehmen heute schneller verändern als ihre Organisationsstrukturen.
 

Warum Recruiting das Problem nicht löst

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung reagieren viele Unternehmen zunächst so, wie es jahrzehntelang üblich war: Sie intensivieren ihre Recruiting- und Employer-Branding-Aktivitäten, erschliessen neue Recruiting-Kanäle und beschleunigen ihre Recruiting-Prozesse, indem sie zusätzliche digitale Werkzeuge nutzen und Workflows KI-gestützt automatisieren. Massnahmen wie diese können sinnvoll sein. Sie verbessern die Effizienz der Personalbeschaffung und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, geeignete Kandidatinnen und Kandidaten zu finden.

Das Problem dabei ist: Diese Massnahmen sind die richtige Antwort auf eine falsche Frage, nämlich: Wie lässt sich eine offene Stelle schneller besetzen?

Die eigentliche Herausforderung ist aber längst eine andere:

Welche Kompetenzen braucht es, um eine unternehmerische Herausforderung erfolgreich zu bewältigen? 
Und wie erhalten Unternehmen möglichst schnell Zugang zu diesen Kompetenzen?

Zwischen beiden Fragen besteht ein grundlegender Unterschied. Klassisches Recruiting orientiert sich an Stellen. Doch Unternehmen müssen ihre Wertschöpfung zunehmend über Kompetenzen organisieren.

Eine Stelle beschreibt eine Funktion innerhalb der Organisation.
Eine Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, eine konkrete Aufgabe zu lösen.

Der Unterschied mag auf den ersten Blick gering erscheinen. Tatsächlich verändert er den Blick auf den Fach- und Führungskräftemangel grundlegend. 

Beispiel: IT-Leitung

Ein Unternehmen benötigt kurzfristig eine Person, die über Erfahrung in Cloud-Transformationen, IT Security und der Einführung von KI-Anwendungen verfügt. Also schreibt es die Position der IT-Leitung aus. Bei näherer Betrachtung stellt sich jedoch die Frage: Ist eine Festanstellung tatsächlich der schnellste und wirksamste Weg, die benötigten Kompetenzen zu erhalten? Im Grunde geht es nicht darum, die Stelle zu besetzen. Das Unternehmen muss vielmehr eine Kompetenzlücke schliessen. 

Beispiel: Geschäftsführung

In einer wirtschaftlich schwierigen Situation sucht ein Unternehmen einen neuen Geschäftsführer. Tatsächlich fehlt dem Unternehmen jedoch vor allem Erfahrung in Restrukturierung, Sanierung und Turnaround Management. Die Frage sollte daher nicht lauten: Wo finden wir einen neuen Geschäftsführer. Sondern: Wie gelingt es, Zugang zu den benötigten Kompetenzen zu erhalten?
 

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Diese Perspektive – weg von der Stellenbesetzung hin zum Kompetenzzugang – verändert den Blick auf den Fach- und Führungskräftemangel grundlegend. Firmen konkurrieren nicht mehr ausschliesslich um Mitarbeitende. Sie stehen vor der Herausforderung, sich jene Kompetenzen zu sichern, mit denen sie die nächste unternehmerische Herausforderung bewältigen können.
 

Kompetenzen sind die entscheidende Ressource

Wer den Fach- und Führungskräftemangel aus Perspektive der Kompetenzen betrachtet, gelangt zu einer grundlegenden Erkenntnis:

Eine Stelle ist ein organisatorisches Konstrukt.
Kompetenzen schaffen Wertschöpfung.

Dabei ist eine Kompetenz nicht untrennbar mit einer bestimmten Stelle oder einer bestimmten Person verbunden. Mehrere Menschen können über dieselbe Kompetenz verfügen. Ebenso bringt jede Person in der Regel unterschiedliche Kompetenzen mit. Und Firmen müssen eine Kompetenz nicht zwangsläufig über eine Festanstellung verfügbar machen. Es ist ebenso möglich, eine Kompetenz durch die projektbezogene Zusammenarbeit mit externen Fach- und Führungskräften in eine Organisation einzubringen. Das heisst: Nicht die Anzahl der Beschäftigten entscheidet über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Erfolgreich werden zukünftig jene Firmen sein, die jederzeit auf die Kompetenzen zuzugreifen können, die sie brauchen, um eine Herausforderung zu bewältigen.

Nicht jede offene Stelle führt automatisch zu einer kritischen Kompetenzlücke.
Und nicht jede Kompetenzlücke erfordert zwangsläufig eine neue Festanstellung.
 

Festanstellung bleibt das Fundament

In der Praxis müssen sich Firmen keinesfalls zwischen einer festangestellten Belegschaft und der Zusammenarbeit externen Fachleuten entscheiden. Festangestellte Mitarbeitende sind und bleiben das Fundament erfolgreicher Unternehmen. Sie sichern menschliche Kontinuität, verkörpern die Unternehmenskultur, stabilisieren Kundenbeziehungen und sind wertvolle Wissensträger. Ohne eine starke Stammbelegschaft lässt sich nachhaltige Wertschöpfung kaum organisieren. Doch es sind immer häufiger Aufgaben zu lösen, für die intern das fachliche Know-how fehlt. 

Beispiel: Entwicklung von KI-Lösungen

Künstliche Intelligenz einzusetzen, ist eine Anforderung, die auch von aussen an Unternehmen herangetragen wird: Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss KI einsetzen. Das hört, liest und sieht man täglich. Doch aus den technologischen Möglichkeiten sinnvolle Chancen für die eigene Firma abzuleiten, ist eine unternehmensinterne Aufgabe. Was tun, wenn es intern niemand gibt, der oder die in der Lage wäre, sinnvolle Use Cases zu konzipieren, die entwickelten KI-Lösungen zu testen und schliesslich einzuführen? Sich diese Kompetenzen für eine gewisse Zeit in die Organisation zu holen, ist eine weise unternehmerische Entscheidung. 

Beispiel: Aufbau neuer Geschäftsfelder

Ein weiteres Beispiel ist das Business Development. So gibt es zum Beispiel Fertigungsunternehmen, deren für den zivilen Einsatz produzierten Bauteile sich auch für militärisch genutzte Drohnen eignen. Die Bauteile sind ähnlich, der Einsatzbereich ist ein völlig anderer. Solche neuen Geschäftsfelder zu erschliessen beziehungsweise bestehende Geschäftsbereiche entsprechend anzupassen, ist eine Herausforderung mit hohem Zeitdruck. Es braucht schnell Experten, die sich im neuen Absatzmarkt gut auskennen und das Unternehmen bei seiner Transformation wirkungsvoll begleiten und unterstützen.

Kritische oder zukunftsweisende Projekte gezielt verstärken

In Situationen wie diesen geht es nicht darum, die Stammbelegschaft zu ersetzen. Nein, Firmen sind gut beraten, externe Professionals in kritische oder zukunftsweisende Projekte zu holen. Diese hochqualifizierten Freelancer bringen genau jene Kompetenzen ein, die der festangestellten Belegschaft fehlen. Sie erweitern die Organisation dort, wo spezifisches Wissen und langjährige Erfahrung fehlen. Ist die Herausforderung bewältigt, verlässt der oder die Externe das Unternehmen wieder, während die Stammbelegschaft weiterhin das Rückgrat der Organisation bildet. So entsteht ein Organisationsmodell, das die Stabilität einer starken Stammbelegschaft mit der Flexibilität externer Kompetenzträger verbindet. Ein derartiges Flexible Workforce Management bildet die Grundlage moderner Personalstrategien.
 

Vom Besitz zur Verfügbarkeit
Was haben Cloud Computing und moderne Personalstrategien gemeinsam? Früher betrieben Firmen eigene Server. Heute beziehen sie Rechenleistung, Speicherplatz und Software bedarfsgerecht aus der Cloud. Entscheidend ist nicht mehr, die Infrastruktur zu besitzen, sondern auf die benötigten Ressourcen jederzeit zugreifen zu können. Mit Kompetenzen verhält es sich ähnlich. Firmen müssen derart aufgestellt sein, dass sie Kompetenzen befristet in die Organisation holen können. Festanstellungen verlieren dadurch nicht an Bedeutung. Sie werden vielmehr Teil eines Organisationsmodells, das interne und externe Kompetenzen sinnvoll verbindet.

Connected Workforce: Konzept für eine kompetenzbasierte Organisation

Für dieses Organisationsmodell haben wir den Begriff Connected Workforce geprägt. Connected Workforce beschreibt eine Organisationsform, in der Firmen ihre Stammbelegschaft durch externe Spezialistinnen und Spezialisten bedarfsgerecht ergänzen. Ziel ist es, interne und externe Kompetenzen so miteinander zu verbinden, dass jederzeit die Fähigkeiten verfügbar sind, die nötig sind, um Veränderung zu ermöglichen,Wachstum zu schaffen und Wertschöpfung zu erzielen.
 

Definition
Connected Workforce bedeutet, die benötigten Kompetenzen unabhängig von ihrer Beschäftigungsform verfügbar zu machen und eine vernetzte Belegschaft aus festen und freien Mitarbeitenden zu formen.

Das Konzept der Connected Workforce umzusetzen, verändert nicht nur die Organisation von Arbeit, sondern auch die Aufgaben des Personalmanagements. Während sich das Personalwesen traditionell vor allem darauf konzentriert, den Personaleinsatz zu planen sowie Mitarbeitende zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden, richtet der Connected-Workforce-Ansatz den Blick auf sämtliche Kompetenzen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Es genügt nicht mehr, offene Stellen zu besetzen. Was zählt, ist der dauerhafte Zugang zu den Kompetenzen, die es für Wertschöpfung, Wachstum und Transformation braucht – unabhängig davon, ob sie intern vorhanden sind oder ob qualifizierte Externe für eine gewisse Zeit ins Unternehmen kommen.

Die Fähigkeit, externe Expertise passgenau zu nutzen, wird zum strategischen Bestandteil moderner Organisations- und Personalentwicklung. Künftig übernimmt das Personalmanagement die Aufgabe, interne Kompetenzen systematisch aufzubauen und den gezielten Zugriff auf externe Expertise sicherzustellen.
 

💡LESETIPP💡
In unserem Blog erfahren Sie mehr über die Hintergründe der Connected Workforce als Konzept für modernes Personalmanagement.

Interim Management eröffnet Zugang zu externen Kompetenzen

Damit Unternehmen von den Vorteilen einer Connected Workforce profitieren, müssen sie bereit sein, externe Kompetenzen gezielt einzusetzen und diese im Bedarfsfall kurzfristig verfügbar zu machen. Genau darin liegt die Herausforderung. Hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte stehen dem klassischen Arbeitsmarkt häufig nicht zur Verfügung. Sie arbeiten selbstständig und projektbezogen und wählen ihre Projekte ganz bewusst aus.

Damit verändert sich die Rolle des Interim Managements. Es dient nicht mehr ausschliesslich dazu, Vakanzen oder personelle Engpässe zu überbrücken. Im Rahmen der Connected Workforce wird Interim Management zu einem strategischen Instrument: Es erlaubt Unternehmen, gezielt auf Kompetenzen zuzugreifen, die innerhalb der eigenen Organisation nicht oder nicht rechtzeitig verfügbar sind.

Voraussetzung dafür ist, dass Unternehmen Zugang zu den benötigten Spezialistinnen und Spezialisten haben. Doch sie verfügen in der Regel weder über die erforderliche Markttransparenz noch über belastbare Netzwerke, um kurzfristig fachlich geeignete Interim Professionals zu identifizieren. Genau hier übernehmen Interim Management Provider eine zentrale Funktion. Sie schaffen die Voraussetzung dafür, dass Unternehmen eine Connected Workforce überhaupt wirksam nutzen können. Sie eröffnen den Zugang zu einem umfangreichen Pool erfahrener Fach- und Führungskräfte – mit genau den Kompetenzen, die Unternehmen fehlen.

Interim Management wird damit von einer Lösung zur Überbrückung einzelner Personalengpässe zu einem wirkungsvollen Instrument einer kompetenzorientierten Personalstrategie. Unternehmen gewinnen die Möglichkeit, ihre Stammbelegschaft gezielt um externe Fachleute zu ergänzen und ihre Handlungsfähigkeit auch in Phasen von Wachstum, Transformation oder personellen Veränderungen aufrechtzuerhalten. Genau darin liegt der Mehrwert einer Connected Workforce.
 

Die wesentlichen Informationen über die Connected Workforce sind in einer kompakten Broschüre für Sie zusammengefasst. Sie können die Broschüre der Deutschen Interim AG hier kostenlos herunterladen.