Ein spezialisierter Anbieter von Ersatzteilen für die Instandhaltung (MRO) sowie Entwicklungs- und Herstellungspartner von Bauteilen und Komponenten für die Industrie (OEM) hatte erhebliche Umsatzeinbussen zu beklagen. Daher stellt der Mutterkonzern dem CEO den Interim Manager als Interim Chief Commercial Officer zur Seite. Seine Hauptaufgaben: Die Gründe für den Umsatzeinbruch analysieren, abzustellen und eine für den deutschen Markt massgeschneiderte Route-to-Market zu definieren. Daraus resultierend sollte die optimale Aussendienstkapazität bestimmt werden.
Analyse von Kunden- und Umsatzstruktur ergibt einseitige Abhängigkeiten
Um das Geschäft und die Organisation sowie die Vertriebs-Führungskräfte kennenzulernen, besuchte der Interim Manager zunächst die fünf Vertriebsregionen und gab dem Aussendienst die Gelegenheit, seine Sichtweise auf das Geschäft zu präsentieren. In Kombination mit einer Analyse von Kunden- und Umsatzstruktur wurde schnell offenkundig: Das Unternehmen war in seinen Kernbereichen von wenigen industriellen Auftraggebern abhängig. Darüber hinaus wurde das Produktportfolio des Unternehmens nicht in voller Breite am Markt platziert und verkauft. Damit waren die wesentlichen Herausforderungen des Mandats umrissen: Das Geschäft mit den Grosskunden musste verbessert werden und es galt, neue Wachstumssegmente zu identifizieren.
Neue Wachstumssegmente identifiziert und Share of Wallet erweitert
Gemeinsam mit einem Team aus Vertriebsleitern und ausgewählten Aussendienstmitarbeitern durchleuchtete der Interim Manager das breite Produktportfolio des Unternehmens. Dabei identifizierte das Team zahlreiche Produkte, die bislang in Industriezweigen wie Food, Chemie oder Semiconductor trotz einer potenziellen Nachfrage gar nicht angeboten worden waren.
Im nächsten Schritt bereitete der Interim Manager mit dem Team die Neukundenakquisition in diesen Bereichen vor. Beispielsweise liess er zielgruppenspezifische Marketingkampagnen in Form von Online-Anzeigen schalten, mit denen sich potenzielle Kunden intensiver über das Produktsortiment des technischen Händlers informieren konnten. Die sich daraus ergebenden Kundenadressen wurden als sogenannte Sales Qualified Leads über das CRM-System den Aussendienstmitarbeitern zur weiteren Bearbeitung zugeführt.
Als weitere Vertriebsaktivität wurden bestehenden Grosskunden komplementäre Artikel zu den von ihnen bereits bezogenen Produkten angeboten, um die sogenannte Share of Wallet zu erhöhen.
Neue Route-to-Market Strategie mit Fokussierung auf renditestarke Produkte
Im nächsten Schritt entwickelte der Interim Manager gemeinsam eine neue Route-to-Market Strategie. Diese basierte zum einen darauf, das Ersatzteilgeschäft (MRO) weitgehend online abzuwickeln. Zum anderen werden die freigewordenen Vertriebskapazitäten nunmehr eingesetzt, um die deutlich ertragsstärkeren Leistungen als Entwicklungs- und Herstellungspartner von Bauteilen und Komponenten für die Industrie (OEM) zu fördern.
Die mit der neuen Route-to-Market Strategie einhergehende Fokussierung auf einen verbesserten Produktmix ermöglichte auch die Straffung des Aussendienstes. Dies basierte auf einem Abgleich der kunden- und produktabhängigen Besuchskapazität des Aussendienstes (Soll-Kapazität) mit der Ist-Kapazität. Dafür entwickelte der Interim Manager gemeinsam mit Aussendienst Key Performance Indikatoren zur Evaluierung der Wirksamkeit der Vertriebsaktivitäten.
Vertrieb gewinnt deutlich an Effektivität – Wachstum von 7 Prozent
Die Optimierungsarbeiten des Interim Managers erhöhten die Schlagzahl der Vertriebsmannschaft deutlich. Die Fokussierung auf den ertragsstarken Produktmix steigerte die Effizienz enorm – und in der Folge betrug das Wachstum 7 Prozent. Die verbesserte Kostenstruktur im Vertriebsressort des Kunden wirkte sich zudem positiv auf den Gewinn aus.
Corona-Herausforderungen gemeistert und Betriebsrat ins Boot geholt
Die Ergebnisse des 8 Monate dauernden Mandats überzeugten den Auftraggeber umso mehr, als die Arbeit des Interim Managers und der internen Teams durch die Kontaktbeschränkungen während der Corona-Pandemie erheblich erschwert wurden. Zudem hatte die proaktive Kommunikation des Interim Managers grossen Anteil daran, dass der Betriebsrat seinen anfänglichen Widerstand gegen die neu geschaffene Transparenz im Vertriebsaussendienst aufgab und den Neuregelungen zustimmte.
