Der Interim Manager wurde von einem Molkerei-Konzern mit Sitz in Deutschland (1,5 Mrd Umsatz, 20 Gesellschaften) als Projektmanager engagiert. Er erhielt einen mehrteiligen Auftrag. Zum einen sollte er als Controlling- und Restrukturierungsberater ein wirksames Controlling in Produktion, Supply-Chain und Logistik (Beschaffungs- und Absatzlogistik) einführen. Daran anschliessend galt es, erste Massnahmen zur Prozess- und Performance-Verbesserung in den Gesellschaften der Eastern Europe Division (350 Mio Umsatz, 7 Gesellschaften) zu erarbeiten.
Für ein Unternehmen dieser Grössenordnung war das Controlling zu Beginn des Mandats unzureichend ausgebildet. Instrumente zur Schaffung von Transparenz fehlten ebenso wie Steuerungsgrössen und Entscheidungsgrundlagen des Managements (Werk, Konzern) auf operativer Ebene.
Grobkonzept für das zukünftige Controlling entwickelt und abgestimmt
Daher zählte es zu den dringlichsten Aufgaben des Interim Managers, zunächst ein in sich schlüssiges und ineinandergreifendes Grobkonzept für das zukünftige Controlling zu erarbeiten. Dazu bewertete der Interim Manager die rudimentär vorhandenen Controllinginstrumente. Die notwendigen Informationen sammelte er in enger Abstimmung mit den relevanten Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen/Bereiche und dem Management von Werk und Konzern. Selbstverständlich umfasste die Analyse die operativen Prozesse in den direkten Leistungsbereichen und den Supply-Chains.
Der Konzeptentwurf beinhaltete im Wesentlichen ein steuerungsrelevantes Informations- und Kennzahlensystem. Das System besteht aus miteinander verzahnten und aufeinander aufbauenden Kennzahlen, die hierarchisch selektive, strategische und operative Elemente haben.
Das Controlling-Konzept wurde nach mehrmaliger Revision verabschiedet und umgesetzt.
Analyse von Inaugenscheinnahme bis Wertstromanalyse
Zu den besonderen fachlichen Herausforderungen des Controlling-Projektes gehörten vor allem die Aufnahme und die Analyse der Ist-Prozesse an den einzelnen Standorten. Dabei setzte der Interim Manager diverse Methoden ein. Dazu zählten: Befragung, Inaugenscheinnahme, Auswertung von Arbeits- und Organisationsunterlagen sowie Auswertungen nach dem Top-Down-/Bottom-Down-Ansatz (Kern-, Teilprozess, Prozessschritt, einzelne Tätigkeit, Wertstromanalyse).
Die Modellierung eines standardisierten, einheitlichen anwendbaren Kennzahlensystems stellte ebenso besondere Anforderungen. Zwar waren Produktsortiment und Produktionsprozesse an den einzelnen Standorten vordergründig ähnlich. Bei näherer Betrachtung aber wiesen sie Besonderheiten auf, die eine Standardisierung und Vereinheitlichung erschwerten. Die informationstechnische Umsetzung des Controllings profitierte davon, dass der Interim Manager über sehr gute Kenntnisse in den Systemen SAP, BI/Data Warehouse Tools, MS-Excel und weiterer ERP-Systeme verfügt.
Performance-Schwachstellen identifiziert und Lösungen implementiert
Bereits bei der Prozessanalyse identifizierte der Interim Manager erste Schwachstellen, die später anhand des eingeführten Kennzahlensystems noch einmal bestätigt wurden. Dagegen ergriff der Interim Manager unter anderem folgende Massnahmen:
Durch die Einführung von Kostenstellen und Leistungskennzahlen im Bereich Absatzlogistik/Ausgangslager und der darauf folgenden Reorganisation des Bereiches konnten die Personalkosten um 19 Prozent gesenkt werden.
Durch neue Produktivitätskennzahlen im Kontext mit der Krankenstandsquote, insbesondere in den personalintensiven Bereichen der Produktion, konnten offenbar gewordene Überkapazitäten abgebaut und die Personalkosten um 27 Prozent reduziert werden.
Eine speziell entwickelte Variante der Kennzahl Reichweite ermöglichte die genauere Bestimmung des Mindestbestandes und des Zeitpunktes der Bestellauslösung von indirekten B- und C-Materialien. Dadurch konnten die Vorratsbestände - ergo das Working Capital - um ca. 22 Prozent gesenkt und die Liquidität wesentlich verbessert werden.
Zu den Herausforderungen in der Prozess- und Performance-Verbesserung zählte insbesondere die Komplexität der Produktion. Mitunter bestanden praktische Umsetzungshindernisse, weil das Beheben von Schwachstellen bei laufender Produktion die Supply Chain an anderen Stellen zu sehr gestört hätte.
Interkulturelle Herausforderungen mit kommunikativem Geschick gemeistert
Als Herausforderung im persönlichen Bereich erlebte der Interim Manager die Tätigkeit im südosteuropäischen Kulturraum und die damit einhergehenden Mentalitäts- und Sprachunterschiede. Mit einem Mix aus Durchsetzungsvermögen sowie kommunikativem und diplomatischem Geschick gelang es dem Interim Manager, die anfänglichen Widerstände aufzulösen. Seine Beharrlichkeit und Konsensbereitschaft sowie der Fortschritt im Projekt überwanden schliesslich die Skepsis der zuvor weitgehend autark agierenden und mitunter selbstbewusst auftretenden lokalen Manager und Mitarbeiter.
Systematisches Controlling erlaubt transparente Entscheidungen
Mit Abschluss des Interim Mandats verfügt das Management der Eastern Europe Division über ein systematisches und laufendes Controlling mit einem standardisierten und integrierten Kennzahlensystem. Dieses Controlling erlaubt nachvollziehbare Entscheidungen auf der Grundlage verlässlicher Indikatoren. Die logistischen und produktionellen Abläufe sind weitgehend transparent.
Supply Chain Controller und COO sollen erreichte Position ausbauen
Die Erstellung regelmässiger Controlling-/Kennzahlen-Berichte, die stetige Weiterentwicklung der Controllingstrukturen und das Initiieren und Umsetzen von Verbesserungsmassnahmen im Sinne eines „Continuous Improvement“ in den genannten Bereichen zählen zu den weiterhin bleibenden Herausforderungen. Auch auf Anraten des Interim Managers erwägt das Mutterunternehmen daher, Positionen für einen Eastern Europe Supply Chain Controller und einen COO Eastern Europe Division zu schaffen.
