Für viele Unternehmen ist Personalabbau derzeit ein Thema, weil sie ihre Strukturen an wirtschaftliche und technologische Veränderungen anpassen müssen. In der Automobilindustrie geht der Weg vom Verbrenner zur Elektromobilität mit neuen Anforderungen einher. Auch die digitale Transformation und künstliche Intelligenz verändern die Arbeitswelt: Bestimmte Arbeitsplätze entfallen, neue entstehen.
Mit einem Personalabbau passt ein Unternehmen seine Personalstruktur an veränderte wirtschaftliche und organisatorische Bedingungen an. Eine personelle Restrukturierung ist besonders anspruchsvoll, wenn ein Betriebsrat mitbestimmt, eine internationale Konzernmutter Vorgaben macht oder das Unternehmen seine Produktion verlagert. Die Kontrolle verliert ein Unternehmen, sobald es den Projektverlauf nicht mehr selbst bestimmen kann. Dafür gibt es vier deutliche Anzeichen:
- Der vorgesehene Zeitplan lässt sich nicht mehr einhalten.
- Rechtliche Hindernisse blockieren die Umsetzung.
- Die Kosten überschreiten den vorgesehenen Rahmen.
- Das Konzept für die Zielorganisation lässt sich nicht mehr umsetzen.
Sobald Planung und Realität auseinanderlaufen, ist höchste Aufmerksamkeit geboten. Treten Abweichungen auf, die der Projektplan nicht mehr abdeckt, oder realisieren sich zuvor identifizierte Risiken, gerät der Personalabbau ausser Kontrolle. Typische Beispiele sind stark verzögerte Verhandlungen mit dem Betriebsrat oder gerichtliche Unterlassungsverfügungen, die eine geplante Umsetzung verhindern. Dabei greift es zu kurz, einen Personalabbau allein als Kündigungsprojekt zu verstehen. Ein Unternehmen investiert damit meist in seine Zukunft. Personal abzubauen, kostet viel Geld, und anschliessend bleibt eine Belegschaft zurück, die weiter für das Unternehmen arbeiten soll – und dies im besten Fall auch will. Die verbleibende Organisation muss im internationalen Wettbewerb zukunftsfähig sein. Der Personalabbau kann also dazu beitragen, die verbleibenden Arbeitsplätze krisensicherer zu machen.
Deshalb genügt es nicht, ausschliesslich auf die Zahl der abzubauenden Arbeitsplätze zu schauen. Ebenso entscheidend ist, Akzeptanz bei denjenigen aufzubauen, die bleiben. Die folgenden zehn Tipps zeigen, wie Sie die Kontrolle über den Prozess behalten.
1. Tipp: Konkretisieren Sie die unternehmerische Entscheidung, bevor Sie den Personalabbau planen.
Gerade in Konzernen kommt der Anlass für einen Personalabbau häufig von aussen. In Vorgaben der Konzernzentrale ist beispielsweise festgelegt, dass in einer Abteilung eine bestimmte Zahl von Stellen entfallen soll. Damit steht jedoch noch nicht fest, wie diese Abteilung anschliessend arbeiten soll. Konkretisieren Sie deshalb zunächst die unternehmerische Entscheidung: Benennen Sie jede geplante Veränderung und leiten Sie daraus den tatsächlichen Personalbedarf ab.
Beispiel: Produktionsverlagerung
Bei einer Produktionsverlagerung müssen Sie festlegen, welche Maschine wann an den neuen Standort kommt und wie viele Menschen an dieser Maschine arbeiten. Bei einer einzelnen Maschine erscheint dies überschaubar. Doch wenn Sie einen kompletten Produktionsstandort von Deutschland in die Türkei und nach Rumänien verlagern, ist dies eine organisatorische Herausforderung. Planen Sie deshalb bei komplexen Produktionsverlagerungen genau nach Produkt, Standort und Zeitpunkt.
Überspringen Sie diesen Schritt, haben Sie zwar eine Abbauzahl, aber noch kein tragfähiges Konzept. Betriebsräte erkennen, wenn ein Plan in der operativen Umsetzung nicht funktionieren kann, und begründen damit ihren Widerstand. Bei einem Personalumbau gilt daher: Leiten Sie den Personalbedarf der künftigen Organisation von der geplanten Zielorganisation ab – und nicht umgekehrt aus vorgegebenen Abbauzielen der Konzernzentrale.
2. Tipp: Planen Sie die Zielorganisation, bevor Sie über einzelne Personen sprechen.
Sobald Sie in einer Planungsrunde über einzelne Personen sprechen, kommen schnell persönliche Einschätzungen und Erfahrungen ins Spiel. Zugleich stellt sich die Frage, welche Arbeitnehmer überhaupt bereit und in der Lage sind, die anstehenden Veränderungen mitzugehen und sich auf neue Rollen, Verantwortlichkeiten oder Tätigkeiten einzulassen.
Beschreiben Sie deshalb zunächst die Zielorganisation – sachlich und inhaltlich.
- Welche Aufgaben braucht sie?
- Welche Aufgaben entfallen?
- Wie lassen sich die verbleibenden Aufgaben organisieren?
Trennen Sie dabei konsequent die Aufgaben von den Personen, die sie heute erledigen. Erst wenn die Zielorganisation feststeht, leiten Sie daraus die personellen Entscheidungen ab. Schwierige Entscheidungen werden zwar nicht leichter, doch es entsteht ein sachlicher Massstab, mit dem Sie nachvollziehbar begründen können, warum eine bestimmte Aufgabe entfällt.
3. Tipp: Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, wer welche Arbeit tatsächlich erledigt.
Erheben Sie für jede betroffene Abteilung, welche Aufgaben dort tatsächlich anfallen und wer sie erledigt. In manchen Unternehmen weiss das Management nicht, wer welche Aufgabe übernimmt. Die Arbeit wird erledigt, ohne dass die Zuständigkeiten zwischen einzelnen Personen trennscharf dokumentiert sind. Im normalen Arbeitsalltag kann das ausreichen. Für die Planung einer Zielorganisation genügt es nicht.
Stellen Sie deshalb dem Ist-Zustand die künftige Organisation gegenüber:
- Welche Aufgaben entfallen?
- Welche bleiben bestehen?
- Wer erledigt sie heute?
Diese Klarheit benötigen Sie später auch für die Sozialauswahl. Das Kündigungsschutzgesetz verpflichtet den Arbeitgeber, beim Personalabbau bestimmte soziale Kriterien zu berücksichtigen. Kennt ein Unternehmen die Aufgabenverteilung in seinen Abteilungen nicht personenscharf, kann es die Vergleichsgruppen in der Sozialauswahl nicht fehlerfrei bilden. Aus einer unklaren Aufgabenverteilung entsteht damit ein rechtliches Risiko. Schliessen Sie diese Erhebung deshalb ab, bevor die Sozialauswahl ansteht. Versuchen Sie nicht, beides parallel zu erledigen.
4. Tipp: Beziehen Sie Betriebsrat und Beschäftigte zu gegebener Zeit in die Planung ein.
Beteiligen Sie den Betriebsrat bereits während der Planung und nicht erst, wenn Sie den Personalabbau ankündigen. Beziehen Sie auch die Arbeitnehmervertretungen rechtzeitig ein. Ich erlebe immer wieder: Wenn Menschen die Notwendigkeit einer Veränderung verstehen, steigt meist ihre Bereitschaft, sie mitzutragen. Deshalb ist es sinnvoll, Betroffene zu Beteiligten zu machen und ihre Erfahrungen sowie Ideen in die Planung einzubeziehen.
Einfach ist dieser Weg nicht. Sich mit Widerständen des Betriebsrats auseinanderzusetzen, braucht Zeit und Verhandlungsgeschick. Der vermeintlich bequemere Weg, den Abbau ohne frühzeitige Einbindung von Betriebsrat und Belegschaft umzusetzen, kann später jedoch einen hohen Preis haben. Trägt der Betriebsrat den Abbau nicht mit, kann er seine betriebsverfassungsrechtlichen Mitbestimmungsrechte gegen die neue Zielorganisation einsetzen. Veränderungen lassen sich dann möglicherweise nicht oder erst deutlich später umsetzen. Die Kosten steigen, während die Motivation der Beschäftigten sinkt. Im Extremfall erwirkt der Betriebsrat eine gerichtliche Verfügung, sodass der ursprüngliche Plan nicht mehr umsetzbar ist.
Einen Personalabbau kann der Betriebsrat nicht verhindern. Er kann ihn aber erheblich verzögern – und diese Verzögerung kostet Geld. Verwenden Sie das vorgesehene Budget idealerweise nicht für Rechtsanwälte und Arbeitsgerichtsprozesse, sondern für eine faire Ausgestaltung des Personalabbaus. Erklären Sie die Notwendigkeit des Personalumbaus so, dass Beschäftigte die Massnahmen sowohl aus ihrer eigenen Perspektive als auch aus Sicht der Organisation nachvollziehen können. Nehmen Sie die Vorbehalte der Arbeitnehmervertretung auf und passen Sie Ihre Planung dort an, wo die Einwände tragen. Gelingt die Einbindung, verhandelt der Betriebsrat über die Ausgestaltung des Personalabbaus statt über dessen Verhinderung.
5. Tipp: Machen Sie die Kommunikation zum Bestandteil der Restrukturierung.
Behandeln Sie Kommunikation nicht als Begleitthema. Planen Sie sie als festen Bestandteil der Restrukturierung. Das Kommunikationskonzept verfolgt ein klares Ziel: Die Beschäftigten, die im Unternehmen bleiben, sollen die Veränderung nachvollziehen und akzeptieren können. Erklären Sie deshalb genau, welche Ziele Sie mit der Restrukturierung verfolgen und wohin sich die Organisation entwickeln wird. Die Beschäftigten müssen verstehen, warum die Veränderungen notwendig sind und welche Potenziale daraus für die verbleibende Belegschaft entstehen.
Einzelne Botschaften genügen dafür nicht. Entwickeln Sie vor der ersten Ankündigung ein durchgängiges Kommunikationskonzept. Stimmen Sie dieses mit den Anwaltsfirmen und den internen Stakeholdern ab. So können Sie rechtliche Hindernisse berücksichtigen und ein gemeinsames Verständnis unter den Beteiligten schaffen. Kommunikationsprobleme haben ihre Ursache allerdings häufig schon vor der eigentlichen Kommunikation. Steht die Zielorganisation nicht oder fehlt ein sorgfältig durchdachtes Konzept, erkennen Beschäftigte schnell, dass die Planung in der operativen Umsetzung nicht funktionieren wird.
Dann entstehen schnell Gerüchte oder Mitarbeitende äussern sich negativ über die bevorstehenden Veränderungen. Lassen Unternehmen diese Entwicklung laufen, kann sie genau die Gruppe treffen, auf die es für die Zukunft ankommt:
- Beschäftigte tragen die Veränderungen nicht mit.
- Leistungsträger bewerben sich bei Marktbegleitern.
- Der Krankenstand steigt.
- Beschäftigte kämpfen aktiv gegen die Veränderungsmassnahmen.
- Der Betriebsrat versucht, Massnahmen zu verzögern oder zu vereiteln.
Am Ende kann das dazu führen, dass Sie als Arbeitgeber Ihren ursprünglichen Plan nicht umsetzen können. Greifen Sie deshalb die informelle Stimmung im Unternehmen auf. Einen einfachen Hinweis auf die Akzeptanz erhalten Sie ohne Kennzahl: Sprechen die Beschäftigten über neue Perspektiven und die Chancen, die Veränderungen eröffnen – oder sehen Sie überwiegend Nachteile?
6. Tipp: Steuern Sie den Personalabbau zentral aus dem Personalbereich.
Übertragen Sie die zentrale Steuerung einer erfahrenen Projektleitung im Personalbereich. Dort sollten alle wesentlichen Fäden zusammenlaufen. Das HR-Projektmanagement verantwortet das Thema Arbeitsrecht, hält Kontakt zu externen Anwaltsfirmen sowie Betriebsräten und bindet Kollegen aus der Unternehmenskommunikation so früh ein, dass diese ihre Massnahmen rechtzeitig vorbereiten können. Ebenso wichtig ist der enge Kontakt zu Finance. Ein Personalabbau kostet viel Geld. Klären Sie deshalb vor Beginn der Verhandlungen, ob die notwendigen finanziellen Mittel zur Verfügung stehen.
Führen Sie Arbeitsrecht, Anwaltsfirmen, Betriebsräte, Kommunikation und Finance über diese zentrale Stell zusammen und besetzen Sie die Projektleitung mit einer Person, die über einschlägige Erfahrung verfügt. Fehlt eine solche Steuerung, können Sie Ihr Vorhaben unter Umständen nicht planmässig umsetzen. Es drohen arbeitsrechtliche Risiken und Folgekosten. Beschäftigte können Kündigungsschutzprozesse führen und sich wieder einklagen. Der Zeitplan gerät ins Wanken. Betriebsräte können im Wege des einstweiligen Rechtsschutzes gegen die Betriebsänderung vorgehen.
Unter dem Strich kann der Personalabbau dadurch erheblich teurer werden als kalkuliert. Führen Sie deshalb ausserdem ein Risikomanagement. Sobald Abweichungen auftreten, die Ihr Projektplan nicht mehr abdeckt, müssen Sie reagieren. Andernfalls verlieren Sie die Steuerungshoheit.
7. Tipp: Machen Sie Ihre Führungskräfte zu Multiplikatoren der Umsetzung.
Binden Sie die Führungskräfte in einen kontinuierlichen Dialog mit der Projektleitung ein. Die Projektgruppe allein kann einen Personalabbau nicht in den Betrieb tragen. Im operativen Alltag übernehmen Führungskräfte eine zentrale Rolle. Sie erklären den Beschäftigten, warum die Veränderung notwendig ist, und setzen sie in ihren Bereichen um.
Gleichzeitig verteilt sich die praktische Arbeit auf mehrere Schultern. Sind Aufhebungsverträge zu erstellen, ist dies häufig Aufgabe des lokalen Personalteams. Zudem sind Trennungsgespräche zu führen. Sollten einzelne Unterredungen eskalieren, kann die Projektleitung übernehmen und versuchen, die Situation zu deeskalieren. Gerade dabei hilft einschlägige Erfahrung.
Ordnen Sie diese und andere Aufgaben deshalb vor Beginn der Umsetzung eindeutig zu:
- Wer erstellt Aufhebungsverträge?
- Wer führt Trennungsgespräche?
- Und wer übernimmt eskalierte Gespräche?
Klären Sie die letzte Frage, damit sie vorbereitet sind, falls ein Gespräch tatsächlich eskaliert.
8. Tipp: Planen Sie genügend Zeit für die administrative und formale Umsetzung ein.
Unterschätzen Sie bei grossen Abbauprojekten nicht den administrativen Aufwand. Es kann beispielsweise notwendig sein, Hunderte Aufhebungsverträge auszudrucken. In Konzernen kommen zahlreiche Abstimmungen mit unterschiedlichen Stakeholdern hinzu. Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen die zeitlichen Fenster für diese Arbeiten sehr knapp planen.
Schätzen Sie deshalb den Umfang der administrativen Arbeit realistisch ein, bevor Sie verbindliche Termine zusagen. Geben Sie den formalen Arbeitsschritten eigene Zeitfenster im Projektplan und berücksichtigen Sie Abstimmungsschleifen als eigene Aufwandsposition. Besondere Aufmerksamkeit verlangt die Massenentlassungsanzeige. Die rechtlichen Anforderungen an den Arbeitgeber sind hier recht hoch. Eine fehlerfreie und ordnungsgemässe Anzeige setzt sorgfältiges Arbeiten und ausreichend Zeit voraus – beispielsweise, um die richtigen Berufsgruppen zu identifizieren. Planen Sie auch dafür ausdrücklich genügend Zeit ein.
9. Tipp: Nehmen Sie den Zeitdruck aus dem Projekt.
Zeitdruck kann einen Personalabbau erheblich verteuern. Wissen Betriebsrat und Beschäftigte, dass Sie einen sehr engen Zeitplan einhalten müssen, schwächt das Ihre Position. Abfindungen können teurer werden. Zugleich machen Sie sich angreifbar – beispielsweise durch einen Streik, mit dem eine Gewerkschaft einen Tarifsozialplan erstreiten kann.
Ein zweiter Effekt wirkt weniger sichtbar: Unter hohem Zeitdruck bleibt häufig zu wenig Raum, den Projektplan sauber zu durchdenken. Dadurch geraten Sie an verschiedenen Stellen in die Situation, Zugeständnisse machen zu müssen – gegenüber dem Betriebsrat, beim Verzicht auf die Kündigung bestimmter Beschäftigter oder bei der Anpassung des Projektplans.
In Sozialplanverhandlungen zeigt sich der Zeitdruck unmittelbar beim Preis. Wer schnell zu einem Abschluss kommen muss, kann sich Tempo bei der Einigung über einen Sozialplan mit einem hohen Abfindungsfaktor erkaufen. Dann bezahlen Sie Ihren Zeitplan sowohl mit Geld als auch mit Abstrichen an Ihrer Zielorganisation.
Gleichen Sie deshalb vor Projektbeginn Ihren Zeitplan mit dem administrativen und formalen Aufwand ab. Setzen Sie die Termine so, dass Sie diese in Verhandlungen nicht unter Druck verteidigen müssen. Planen Sie ausserdem Puffer ein – insbesondere dort, wo Verhandlungen und Fristen aufeinandertreffen.
10. Tipp: Prüfen Sie die Einrichtung einer Transfergesellschaft als Weg in den Arbeitsmarkt.
Betrachten Sie einen Personalabbau auch aus der individuellen Perspektive der betroffenen Beschäftigten. Wie kritisch die Situation für sie ist, hängt wesentlich davon ab, wie anschlussfähig ihr Lebenslauf an den Arbeitsmarkt ist.
In einem starken Arbeitsmarkt, in dem viele Menschen schnell eine neue Beschäftigung finden, kann eine Situation entstehen, von der beide Seiten profitieren: Beschäftigte erhalten eine Abfindung, qualifizieren sich für den nächsten Arbeitgeber und positionieren sich neu am Arbeitsmarkt.
Anders sieht es in strukturschwachen Regionen mit wenigen Arbeitsplätzen aus. Besonders schwierig ist die Situation ausserdem für Menschen, die ihre Qualifikation über lange Zeit sehr eng an einen einzelnen Arbeitgeber gebunden haben: Sie arbeiten beispielsweise seit zwanzig Jahren im selben Unternehmen, haben sich kaum weitergebildet und verfügen über sehr unternehmensspezifisches Wissen, das für andere Arbeitgeber nur begrenzt interessant ist. Für diese Beschäftigten kann ein Personalabbau besonders schwer wiegen.
Prüfen Sie in solchen Fällen eine Transfergesellschaft als Option. Sie ist ein arbeitsmarktpolitisches Instrument zur Umsetzung von Abbaumassnahmen. Beschäftigte werden dort für den Arbeitsmarkt qualifiziert und erhalten Coaching sowie Bewerbungsberatung. Der Arbeitgeber finanziert diese Unterstützung. Ziel ist, dass die Betroffenen möglichst gar nicht erst arbeitslos werden, sondern sich aus einer geschützten Beschäftigung heraus neu bewerben können.
Stimmen Sie daher die Anforderungen an eine Transfergesellschaft mit den Bedürfnissen des Betriebsrats ab. Klären Sie mit Finance, ob ausreichend Mittel zur Verfügung stehen, und planen Sie die arbeitsrechtliche Ausgestaltung der überleiteten Arbeitsverhältnisse mit externen Anwaltsfirmen. Benennen Sie ausserdem eine Person, die diese Abstimmungen zentral führt.
So funktioniert eine Transfergesellschaft
Die Beschäftigten beenden ihr Arbeitsverhältnis mit dem bisherigen Arbeitgeber und begründen gleichzeitig ein neues, auf maximal zwölf Monate befristetes Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft. Das Modell wird teilweise staatlich gefördert. Es gibt Transferkurzarbeitergeld, und die Agentur für Arbeit unterstützt die Beschäftigten.
Ein praktischer Vorteil zeigt sich insbesondere bei Mitarbeitenden in der Produktion. Wer eine neue Stelle findet, aber noch nicht weiss, ob sie wirklich passt, hat ausserhalb einer Transfergesellschaft eine hohe Hürde, den neuen Arbeitsplatz einfach auszuprobieren. Beendet die betreffende Person das neue Arbeitsverhältnis anschliessend selbst wieder, droht eine Sperre bei der Agentur für Arbeit.
Aus einer Transfergesellschaft heraus lässt sich eine neue Stelle dagegen erproben: Der Vertrag mit der Transfergesellschaft wird vorher ruhend gestellt. Passt die neue Beschäftigung nicht, kehrt die Person in die Transfergesellschaft zurück. Dieses niederschwellige Angebot kann die Vermittlung deutlich erleichtern.
Ein Personalabbau ist immer auch eine Botschaft an alle, die bleiben
Ein Personalabbau wirkt sich nicht nur auf die Beschäftigten, die das Unternehmen verlassen, aus. Entscheidend ist auch, wie die verbleibende Belegschaft den Prozess erlebt.
Meine zehn Tipps folgen deshalb einer gemeinsamen Logik:
- Konkretisieren Sie zunächst die unternehmerische Entscheidung.
- Planen Sie die Zielorganisation, bevor Sie über einzelne Personen sprechen.
- Entwickeln Sie ein tragfähiges Konzept, bevor Sie kommunizieren.
- Und richten Sie Ihren Zeitplan am tatsächlichen Aufwand aus, statt die Umsetzung einem vorgegebenen Termin unterzuordnen.
Was dabei auf dem Spiel steht, reicht weit über das Abbauprojekt hinaus. Führen Sie den Prozess nicht sorgfältig, kann die verbleibende Belegschaft frustriert reagieren, der Krankenstand kann steigen und Beschäftigte können die Bereitschaft verlieren, weiterhin für Ihr Unternehmen zu arbeiten.
Auch nach aussen kann ein schlecht geführter Personalabbau die Arbeitgebermarke beschädigen. Ihr Unternehmen kann bei der Kundschaft in einem negativen Licht erscheinen und im Wettbewerb um Fachkräfte an Attraktivität verlieren. Fehlende Steuerung verursacht damit Kosten, die weit über Abfindungen und die unmittelbare Umsetzung hinausreichen.
Prüfen Sie, ob Ihnen die notwendige Steuerungserfahrung zur Verfügung steht
Insbesondere ein grosser Personalabbau gelingt nicht einfach nebenher. Prüfen Sie deshalb frühzeitig, ob Ihr Unternehmen erfahren genug ist, alle Prozesse zentral zu steuern:
- Hat bei Ihnen jemand einen Personalabbau dieser Grösse bereits von der Entscheidung bis zum letzten Aufhebungsvertrag gesteuert?
- Wer hält den Kontakt zu externen Anwaltsfirmen, Betriebsräten und Finance?
- Wer übernimmt eskalierte Gespräche, wenn Führungskräfte und das lokale Personalteam nicht weiterkommen?
- Wer stimmt die Anforderungen einer Transfergesellschaft mit den Bedürfnissen des Betriebsrats ab?
Können Sie diese Fragen nicht beantworten, fehlt Ihnen die Steuerung, die Sie für den Personalabbau brauchen. Ich verstehe meine Aufgabe in solchen Projekten – häufig als Interim Personalleiter – als die eines Brückenbauers: Ich integriere die Ideen und Vorbehalte von Arbeitnehmervertretung sowie Beschäftigten in den Veränderungsprozess, nehme die Beteiligten mit und passe die Planung des Arbeitgebers dort an, wo es erforderlich ist. Diese Aufgabe braucht Erfahrung und volle Aufmerksamkeit.
Ein Personalabbau gehört für mich in die Verantwortung der Geschäftsführung: Sie muss die Entscheidung klar treffen, die Umsetzung zentral steuern und die Akzeptanz derjenigen gewinnen, die im Unternehmen bleiben. Wer ausschliesslich die vorgesehene Abbauzahl erreicht, hat damit noch keine erfolgreiche Restrukturierung umgesetzt. Entscheidend ist, ob das Unternehmen den Prozess unter Kontrolle hält und zugleich eine Organisation schafft, die nach dem Personalabbau tragfähig weiterarbeiten kann.
